“La cesta de la compra de Lopesan ha subido aproximadamente un 20%”, asegura Pablo Lorenzo, director de Operaciones, Procesos y Desarrollo de Lopesan Hotel Group, en una entrevista en exclusiva para Tourinews. Lopesan Hotel Group es una cadena hotelera líder en las Islas Canarias y una de las diez primeras de toda España. Cuenta con 20 hoteles distribuidos en los destinos de Gran Canaria, Fuerteventura, Alemania, Austria y República Dominicana, lo que hace un total de 16.000 camas.
La subida de precios de los suministros está afectando a los márgenes de beneficio de la hotelera, según Lorenzo, aunque descarta que esta situación vaya a poner en riesgo la temporada turística. Para paliar esta subida de costes, admite que han tenido que optimizar sus recursos y recurrir a productos sustitutivos. No obstante, el director asegura que están muy pendientes de que estas medidas no afecten a la satisfacción del cliente y, por ello, miden “de forma obsesiva” cualquier KPI relativo a esta cuestión.
Medición de KPI's
Pregunta (P): ¿Qué es Lopesan Hotel Group?
Respuesta (R): Lopesan Hotel Group es una cadena hotelera con base en la isla de Gran Canaria, que cuenta con hoteles en Canarias, Alemania, Austria y República Dominicana. Contamos con más de 16.000 camas distribuidas bajo las distintas marcas hoteleras de la compañía: Lopesan Hotel & Collection, Lopesan Hotel & Resort, Abora, Corallium, IFA… Intentamos llegar a todos los públicos en un sector altamente competitivo.
P: ¿Cómo les está afectando a ustedes la crisis en el transporte de suministros?
R: Nos está afectando directamente porque algunas de las grandes experiencias que se ofertan dentro de los alojativos se basan en dar de comer y beber a los clientes. Las tasas de inflación que se han venido desarrollando desde el comienzo del conflicto entre Rusia y Ucrania y la subida desproporcionada del precio de determinadas materias primas ha generado un efecto dominó que nos ha traído hasta la situación en la que estamos ahora mismo. En concreto, hemos calculado que la cesta de la compra de Lopesan ha subido aproximadamente un 20%, basándonos solo en productos básicos. Quizás lo más destacable es que esta subida se ha producido en productos muy diferenciados y difícilmente sustituibles, como aceites, lácteos y huevos. Si a esto le añadimos la crisis del transporte que veníamos arrastrando por la congelación de los activos en Asia y lo agravamos con la crisis del petróleo… Estamos intentando paliar esa subida de la mejor manera posible. Pero insisto en que, al ser productos muy básicos, no nos ha quedado otro remedio que incorporarlo a nuestra cuenta de gastos y bajar nuestros márgenes de beneficios.
Transporte de suministros
P: Antes de Semana Santa, el sector turístico de Baleares vio amenazada la temporada debido a esta crisis de suministros. ¿Cree que esta crisis puede amenazar la operativa turística?
R: Definitivamente, no. No es ni siquiera una posibilidad en el marco en el que nos estamos moviendo ahora, después de casi dos años de cierre. No creo que vaya a afectar a la operativa turística, aunque sí la va a condicionar, eso es evidente. Si sube el coste de las materias primas y también del resto de servicios que acompañan a la actividad hotelera, nos enfrentamos a un año distinto al que esperábamos. Si en un principio esperábamos recuperar nuestra línea de explotación durante el año, quizás ahora tengamos que esperar un poco más, porque los márgenes que estaban manejando en hostelería evidentemente van a estar reducidos.
P: ¿Cuáles son los productos insustituibles en un hotel?
R: En cuanto a los consumibles, el café o el aceite. El aceite es uno de los productos que ha subido de precio. Por otra parte, los hoteles también usan sábanas, toallas y manteles. La subida del algodón está por encima 70%. En cuanto a la cubertería, también tenemos pedidos congelados.
Pablo Lorenzo
"Los proveedores están muy alineados con las compañías, son los primeros que nos ayudan a buscar alternativas de sustitución"
P: Como hotelero, ¿se han planteado montar sus propios almacenes para acopiar suministros?
R: No, confiamos profundamente en el tejido de proveedores. Después de muchísimos años de colaboración, ambos entendemos el negocio de cada uno. El sector de la logística y el transporte tiene tanta complicación, sobre todo en Canarias debido a la insularidad, que hay que dejárselo a los especialistas; y los que somos especialistas en camas hoteleras y experiencias, nos dedicamos a lo nuestro. Entonces, no estamos en esa línea. Sé que hubo intentos en un momento determinado, incluso en nuestra propia compañía, pero en este mundo global, los consumos son interesantes cuando se agrupan. Insisto, la especialización del sector es muy alta como para saber también de logística y aprovisionamiento.
P: ¿Qué ocurre cuando su proveedor habitual no tiene el producto que ustedes necesitan?
R: En la gran mayoría de los casos, los proveedores están muy alineados con las compañías, saben de sus procesos y necesidades y son los primeros que nos ayudan a buscar alternativas de sustitución, ya que ellos tienen un conocimiento mucho más amplio que nosotros de su sector. Es cierto que hay determinados nichos de mercado o de productos donde quizás sí está todo mucho más atomizado y tienes que hacer un poco más de búsqueda dentro del mercado, pero en el 85% de las compras generales del grupo, el crecimiento y las alternativas, con el primero que se cuenta es con el proveedor habitual.
P: Esta crisis tiene un coste para la compañía hotelera. ¿A partir de qué momento se le repercute al cliente?
R: Esa es la última opción. Nosotros somos muy obsesivos con la medición de cualquier KPI que tenga que ver con rentabilidades y satisfacción del cliente. Con esto me refiero a que podemos presumir de tener un generoso cuadro de mandos, más o menos en tiempo real, que nos permite visualizar algunas tendencias y anteponernos. Es lógico que, ante una crisis de suministros como esta, tengamos que recurrir a productos alternativos que en otro momento seguramente no aceptaríamos. Pero estamos muy pendientes de esos KPI que nos permitan rectificar algunas de estas medidas si es necesario. Yo creo que ahora es importante basarnos en esos KPI para que la toma de decisiones no sea por impulso, sino razonada. Yo creo que la última decisión que quiere cualquier hotelero que tenga consideración de hotelero es afectar a su fuente de ingreso, que no deja de ser el cliente. Eso no significa que tú no intentes optimizar tus recursos, pero tienes que medir. Para mí, ahí está la clave. Por ejemplo, una de nuestras grandes medidas es que ahora somos mucho más exquisitos en los gramajes de exposición en los bufets y los estamos intentando reducir en un 15%. Esa es una muy buena medida de ahorro sin afectar a la percepción del cliente.
