¿Alquilamos una habitación por una noche o por 24 horas?

El debate ha llegado incluso a los informativos: un huésped entra en su hotel a las tres de la tarde y debe abandonar la habitación a las doce del día siguiente. Ha pagado una noche, pero dispone de ella durante veintiuna horas. La pregunta es comprensible, especialmente cuando los horarios de entrada se retrasan, los de salida no se mueven y, en ocasiones, la habitación ni siquiera está lista a la hora anunciada. Sin embargo, una noche de hotel no es un alquiler cronometrado de veinticuatro horas, sino una unidad de inventario que debe rotar entre dos estancias. Si un cliente entra a las 15:00 y permanece hasta las 15:00 del día siguiente, el siguiente no puede ocupar esa misma habitación a la misma hora: entre ambos alguien tiene que limpiarla, revisarla, reponerla y, cuando corresponde, repararla.

La realidad operativa no debe cerrar la conversación. El huésped no tiene la obligación de conocer la complejidad de Pisos, Recepción, Mantenimiento o Revenue; sí tiene derecho a saber qué ha contratado, a recibirlo a la hora prometida y a encontrar alternativas cuando su viaje no encaja con el modelo estándar. El reto consiste en convertir una fricción evidente en un producto que aporte valor al cliente, al hotel y a las personas que deben hacerlo posible.

La ventana que el huésped no ve

La concentración de salidas durante la mañana permite ordenar el trabajo de Pisos dentro de una franja relativamente previsible. Incluso así, la carga no es homogénea: una habitación de continuidad no exige lo mismo que una salida, ni una doble de uso individual lo mismo que una familiar. Un estudio realizado en un hotel español situó el promedio observado de limpieza en torno a dieciocho minutos, pero también demostró que las tareas y la tipología alteran el resultado. Y limpiar no equivale a liberar: pueden quedar la inspección, el minibar, una revisión de Mantenimiento o la corrección de un defecto.

Si cada habitación se liberase a una hora distinta, harían falta equipos escalonados, supervisión vespertina y capacidad para absorber extensiones durante todo el día. Puede diseñarse, pero no mediante turnos partidos o llamadas de última hora a una plantilla de Pisos mayoritariamente femenina y con una actividad físicamente exigente. No sería aceptable mejorar la conciliación del viaje del huésped empeorando la conciliación de quien prepara su habitación.

La oportunidad está en el canal directo

La respuesta habitual ha sido vender el early check-in y el late check-out sujetos a disponibilidad. Es comprensible desde la operación, pero débil como propuesta de marca: el cliente no compra certeza, sino la posibilidad de volver a preguntar al llegar. Si queremos convertir el tiempo en una ventaja del canal directo, debe confirmarse durante la reserva y gobernarse como cualquier atributo escaso. En lugar de rebajar la tarifa, el hotel puede ofrecer algo que una OTA no controla: elegir una entrada anticipada o una salida tardía y organizar el viaje sin negociar en Recepción. La normativa europea permite ya establecer en la plataforma propia condiciones mejores que en determinadas grandes plataformas. La ventaja directa no tiene por qué ser una habitación más barata; puede ser una estancia mejor diseñada.

El coste, además, debe compararse con el ahorro de distribución. Cuando una reserva migra de una OTA al canal propio, el hotel deja de pagar una comisión, aunque asume motor, pasarela, marketing, fidelización y tecnología. La diferencia entre ambos costes de adquisición es el presupuesto económico con el que puede financiarse el beneficio. La pregunta no es cuánto cuesta regalar tres horas, sino cuánto margen conserva el hotel al captar directamente la reserva y cuánto necesita para sostener la operación prometida.

Un hotel de 100 habitaciones: qué dicen los números

Tomemos un hotel ficticio de cien habitaciones y el ADR hotelero medio publicado por el INE para julio de 2026: 156,92 euros. Supongamos un coste del 18 % en OTA y del 4 % en canal directo. No son porcentajes universales, pero permiten observar el mecanismo. Una habitación vendida por OTA deja 128,67 euros después del coste de adquisición; vendida directamente deja 150,64. La diferencia es 21,97 euros por noche ocupada.

Si el hotel desplaza al canal directo diez habitaciones ocupadas al día, conserva 219,69 euros diarios, unos 80.187 euros al año si el patrón se mantuviera. Supongamos que garantizar flexibilidad exige una cobertura estable de tarde valorada en 192 euros diarios: ocho horas de camarera de pisos a un coste empresa de 18 euros por hora y dos horas de supervisión a 24. Mientras existan habitaciones naturalmente libres, el ahorro de esas diez ventas directas cubriría el refuerzo. El ADR de 156,92 euros no debe sumarse al coste laboral: solo se convierte en coste de oportunidad cuando proteger la promesa obliga a dejar sin vender una habitación que podía ocuparse.

En un lleno, imaginemos que, para garantizar nueve reservas directas, el hotel protege una habitación como colchón operativo. Diez habitaciones por OTA dejarían 1.286,74 euros netos de distribución; nueve directas, aun vendiendo una menos, 1.355,79 euros. La mejora de canal compensa el inventario no vendido y conserva 69,05 euros, pero faltan 122,95 para cubrir los 192 euros de personal: 13,66 euros por habitación flexible. Un suplemento de 15 euros alcanzaría el equilibrio en esta simulación; si el coste directo fuera del 8 %, se acercaría a 20 euros. Por eso una garantía gratuita puede funcionar con holgura y dejar de hacerlo en compresión.

Tampoco existe una tarifa única para todo el año. Un cargo de 20 o 30 euros puede ser rentable con ocupación media y resultar insuficiente cuando la última habitación se vendería a un precio muy superior. En alta demanda, Revenue debe elevar el suplemento, reducir el cupo o cerrar el producto, no mantener una promesa que obligue después a bloquear inventario sin precio, pagar horas extraordinarias o presionar a Pisos.

Diseñar tiempo, no improvisar favores

Un modelo sensato podría ofrecer al cliente directo, con demanda baja o media, la elección confirmada entre entrada desde las 12:00 o salida hasta las 15:00, no ambas automáticamente. Para segmentos concretos podría existir un producto real de veinticuatro horas consecutivas, con cupo pequeño, suplemento dinámico y reglas por tipología. No hacen falta diez habitaciones físicas inmovilizadas todo el año, sino un cupo virtual que se abra o cierre según salidas, llegadas, duración de la estancia, ocupación, capacidad de Pisos y probabilidad de vender la última unidad.

La garantía debe concederse al reservar, quedar reflejada en el PMS y venderse por franjas, porque una salida a las 13:00 no consume lo mismo que otra a las 17:00. El hotel puede incluirla para miembros o reservas directas, aplicar suplemento en ciertas fechas y ofrecerla también al cliente intermediado a otro precio. En turoperación deberá respetar tarifas netas, cupos, condiciones y release.

Para el huésped, el beneficio es claridad y control. Para el hotel, significa proteger el BAR, elevar el valor percibido del canal propio, captar datos y ampliar oportunidades de consumo en restauración, spa, aparcamiento o actividades. Esos ingresos deben medirse: si no aparecen, Revenue ha de defender el producto con el margen de habitación y el ahorro de adquisición.

La flexibilidad también se planifica en Pisos

La cobertura vespertina solo será sostenible si se convierte en empleo previsible: un turno estable, voluntario y publicado con antelación, no disponibilidad permanente ni jornadas partidas. Cuando no haya suficientes habitaciones tardías, puede asumir repasos, zonas comunes, coberturas, incidencias o tareas que descarguen la mañana siguiente. Así, la flexibilidad deja de desordenar el departamento y se convierte en capacidad productiva aprovechable.

La dirección debe relacionar cuota directa, coste de adquisición, habitaciones bloqueadas, suplemento, coste laboral y gasto complementario con el cumplimiento de la hora confirmada, las horas extraordinarias, los cambios de turno y la satisfacción del equipo. Si la ventaja mejora la conversión pero empeora la conciliación o retrasa las llegadas estándar, el producto está mal diseñado aunque venda.

Una noche más flexible, no veinticuatro horas para todos

No creo que el futuro consista en imponer veinticuatro horas para todas las reservas: obligaría a retrasar entradas, mantener inventario ocioso o elevar una estructura difícil de sostener. Tampoco deberíamos conservar el modelo actual porque siempre se ha hecho así. Entre ambos extremos existe una oportunidad de revenue, distribución y operaciones: devolver tiempo al cliente directo, confirmarlo con honestidad y financiarlo con el margen que el propio canal preserva.

La mejor promesa directa quizá no sea “pague menos”, sino “su tiempo está garantizado”. Con capacidad disponible, el hotel puede asumirla como inversión de marca; en compresión, limitarla o cobrar su coste. La pregunta ya no es solo si alquilamos una habitación por una noche o por veinticuatro horas, sino si utilizamos bien la información, el inventario y la distribución para ofrecer más flexibilidad sin destruir el GOP ni la conciliación de quienes preparan la siguiente habitación. Podemos hacerlo, pero habrá que diseñarlo, medirlo y reconocer que el tiempo, también en un hotel, tiene un coste.

*Daniel Roiz Baztán es ejecutivo hotelero especializado en Dirección General, operaciones multipropiedad, transformación de producto, rentabilidad y experiencia del huésped