¿Pueden las empresas familiares convertirse en auténticas multinacionales sin perder su identidad? La trayectoria de RIU Hotels & Resorts confirma que un pequeño negocio vacacional fundado en Mallorca en 1953, puede convertirse en la 35ª mayor cadena del mundo y en la 4ª de España por ingresos y número de habitaciones, manteniendo su carácter familiar y sin renunciar al legado de sus fundadores.

El trabajo iniciado por Don Juan Riu, fue continuado por su hijo Luis Riu Bertrán. Ahora, los consejeros delegados, Luis y Carmen Riu Güell -la tercera generación-, comandan los pasos de un gigante con 93 hoteles en 19 países que reciben cada año a más de 4,5 millones de clientes y en los que trabajan un total de 29.985 empleados.

A su vez, han conseguido transmitir a sus hijos el interés por “un negocio apasionante”, logrando que la cuarta generación ya esté integrada en la empresa. “Supongo que los padres somos un poco responsables de esto”, admite Luis Riu con quien Tourinews ha tenido oportunidad de hablar para conocer más sobre su historia familiar-empresarial, sus planes de expansión geográfica, su apuesta por los hoteles urbanos y su visión sobre la hotelería, el sector “más atractivo”.

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Hotel Riu Palace Maldivas

Pregunta (P): 2019 es sinónimo de aperturas (7) y especialmente de una muy esperada (Riu Plaza España en Madrid), al que se incorporarán otros en Nueva York, Londres y Toronto, ¿ha dejado de ser RIU una hotelera vacacional?

Respuesta (R): En absoluto. La hotelería vacacional es y seguirá siendo nuestro segmento principal de negocio. Estamos haciendo una fuerte apuesta por nuestra línea Riu Plaza para llevar nuestra marca a las principales ciudades del mundo. Pero al mismo tiempo que crecemos en ciudad, crecemos aún más en vacacional, por lo que la proporción entre vacacional y ciudad se mantendrá por ahora en un 85% - 15% aproximadamente.

Nacimos con hoteles de playa y durante casi 60 años estuvimos exclusivamente especializados en este negocio, aprendiendo, mejorando, especializándonos y expandiendo nuestro negocio hasta llegar a estar hoy en día en 19 países. No nos planteamos cambiar de forma radical nuestro modelo.

P: ¿La apuesta por hoteles urbanos es una cuestión de negocio o de prestigio y marketing?

R: Es una combinación de todos ellos. Siempre buscamos crecer en ciudades que tienen la doble vertiente de gran capital que atrae actividad de negocios e institucional, pero que a la vez son grandes destinos de vacaciones urbanas. El hotel de ciudad es menos rentable que el vacacional, pero aporta un importante aumento del conocimiento de marca y el activo inmobiliario también suma más valor al Grupo.

Doña Carmen y Don Luis Riu

Luis y Carmen Riu

P: RIU tiende más a la propiedad, pero ¿cuál consideran que es el equilibrio perfecto entre propiedad y gestión?

R: A pesar de que en el sector hotelero, tanto nacional como internacional, cada vez se apuesta más por la especialización en la operación, dividiendo la propiedad de la gestión, nosotros seguimos fieles a nuestra fórmula de expansión basada en la construcción, propiedad y operación de nuestros activos. Es la fórmula que mejor nos funciona para controlar la calidad de las instalaciones y del servicio desde la concepción del proyecto hasta la atención a nuestros clientes.

Forma parte de nuestra manera de hacer el invertir directamente en los hoteles, en operar varios hoteles por destino y crear una estructura local estable y duradera. Creamos compromisos a largo plazo que facilitan la operación, el establecimiento de sinergias de negocio, pero también nos permite involucrarnos en la comunidad, algo a lo que cada vez estamos dando más importancia.

Puede haber algún proyecto en el que entremos en una participación de la propiedad o en los que seamos operadores pero no propietarios, pero siempre será un porcentaje minoritario de nuestra cartera. Actualmente, más del 85% de nuestros hoteles es en propiedad y para nosotros, esta proporción funciona.

P:¿Condiciona esta tendencia a la propiedad la selección de destinos en los que expandirse?

R: No se valora igual el posible riesgo como gestor que como propietario. Es imprescindible que el plan de negocio arroje cifras positivas, algo que es común a ambos modelos, pero a la hora de invertir directamente nuestro capital se tienen que estudiar más a fondo más factores como la situación política y la seguridad jurídica.

RIU PLAZA ESPAÑA

Hotel Riu Plaza España

P: Tres destinos prioritarios para el crecimiento de la cadena.

R: Si hablamos de vacacional, seguiremos creciendo en Asia donde buscamos nuevas oportunidades en el sudeste asiático. La apertura de los dos primeros hoteles en Maldivas es inminente, concretamente el 17 de mayo, y el año que viene llegará el primer hotel en Dubái. En destinos más tradicionales para nosotros, seguiremos apostando por México, nuestro principal destino internacional con 20 hoteles abiertos ya; por Cabo Verde; y nuevas oportunidades en el Caribe latinoamericano.

Para la línea Riu Plaza, estamos constantemente estudiando oportunidades en grandes ciudades de todo el mundo, desde San Francisco, Chicago o Bogotá, hasta Roma o París.

P: Ya tienen presencia en Maldivas y en Sri Lanka, ¿es Asia el nuevo Caribe?

R: Asia tiene infinidad de destinos vacacionales que son excepcionales y muy interesantes para nuestro crecimiento en la región, pero hay una diferencia fundamental. Cuando iniciamos nuestra expansión en el Caribe, llegamos a destinos por desarrollar con una competencia apenas incipiente y en muchas ocasiones inexistente. Los principales destinos asiáticos tienen ya una industria turística y oferta hotelera muy potentes.

Nosotros siempre hemos afrontado nuestra entrada en Asia con mucho respeto. Estamos muy acostumbrados a operar en el Caribe y México, una región que tiene una cercanía cultural que facilita toda la gestión. Asia es muy diferente, tanto a la hora de invertir como a la hora de operar. Nuestros planes contemplan sin duda seguir creciendo en Asia, pero no sé si llegaremos a tener una presencia tan importante como en América, donde hoy tenemos ya 41 hoteles.

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Sky Bar del Riu Plaza España

P: RIU está estrechamente ligada a TUI, se ha podido comprobar con el respaldo con la última compra de acciones o la incorporación de Joan Trian al Consejo de Vigilancia, ¿qué supone la unión entre ambos desde hace más de 60 años?

R: Para RIU la alianza estratégica con TUI desde prácticamente los inicios de nuestra andadura, en 1954, fue muy importante, sobre todo en los inicios en los que esta asociación nos dio el espaldarazo que necesitábamos para crecer.

La entrada de Joan Trian, miembro de la cuarta generación de la familia, en el Consejo de Vigilancia de TUI es una muestra más de apoyo y voluntad de continuidad de esta alianza.

P: Hablando de Joan Trian, ¿cuál es la fórmula del éxito para que cuatro generaciones se integren a la cadena?

R: Tanto Carmen como yo hemos dicho siempre que la formación y el trabajo duro son las bases para que nuestros hijos entren a formar parte de RIU Hotels. Durante sus estudios y al finalizarlos, todos los que han querido entrar en el negocio familiar han pasado temporadas en los hoteles aprendiendo el negocio desde dentro, desde el departamento de Pisos hasta Recepción. Ocuparán los cargos según su valía, que ya están demostrando. Joan Trian como miembro del Consejo de Dirección después de varios años como director Financiero, cargo que ahora ocupa mi hija Naomi Riu. Lola Trian, la hija de Carmen, está en el área de RSC, mientras que Luis y Roberto Riu, están centrándose ahora en la operación.

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Suites sobre el agua del Riu Atoll de Maldivas

P: ¿Cómo se hace para que los más jóvenes se integren y se interesen por la hotelería?

R: Supongo que los padres somos un poco responsables de esto. Desde muy pequeños les hemos involucrado en la marcha de la empresa y les hemos compartido los planes y novedades. Yo mismo soy un apasionado de la hotelería y espero haber sabido trasmitírsela a mis hijos. Este es un negocio apasionante. Hay tantos factores económicos y sociales a tener en cuenta, la comercialización es siempre un reto, el producto y el servicio viven una evolución constante. Y además, vendemos experiencias y buenos recuerdos. No puedo pensar en un sector más atractivo.

P: El éxito de la tercera generación es resultado de un tándem perfecto con el reparto de áreas, ¿surgió de forma natural por preferencia y características de los dos consejeros delegados o fue una decisión premeditada?

R: Cada uno hemos aportado a RIU aquello en lo que somos mejores. Después de pasar ambos por el trabajo de hotel, Carmen comenzó con Recursos Humanos y Finanzas, mientras yo me centraba en Expansión y Operaciones. La evolución hasta el día de hoy se ha dado de una forma muy natural. Cada uno tiene sus responsabilidades y nos consultamos todas las decisiones importantes. Me gusta pensar que es una máquina bien engranada porque somos capaces de entendernos, apoyarnos y gestionar de una manera muy ágil. Somos complementarios.