Joan Cruz: "Quiero compartir mi experiencia de 40 años con el sector, devolverle en conocimiento parte de lo que me ha dado"

Joan Cruz Nuez atesora más de 40 años de experiencia en el sector hotelero, habiendo gestionado diversas áreas en cadenas como Sentido Hotels & Resorts, Paradise Hotels & Resorts, Anfi Group, Aldiana Group, Meeting Point, Servatur Hotels & Resorts o, más recientemente, Blue Sea Hotels Group; sin embargo, ahora inicia una nueva etapa profesional en la que centra todos sus esfuerzos en HKI Hotels, asesoría hotelera que fundó hace más de una década y en la que es socio.

Para conocer más sobre su bagaje y su estrategia, Tourinews ha hablado con él, realizando un repaso a cómo se ha transformado la gestión de las empresas hoteleras y haciendo una radiografía del estado actual de una industria que está viviendo "ingresos récord y márgenes bajo presión", pero que tiene que hacer frente a retos como el relevo generacional en las plantillas y el absentismo.

Pregunta (P): 40 años en el sector y ahora afronta una nueva fase con HKI Hotels, ¿qué tiene que ofrecer al sector?

Respuesta (R): Independencia y oficio, con una especialidad muy clara: recuperar empresas y hoteles con problemas. Es lo que llamamos HKI Rescue: cuando una compañía hotelera pierde dinero, cuando un hotel se ha quedado atrás o cuando la propiedad siente que ha perdido el control, entramos, diagnosticamos y lo devolvemos a la rentabilidad junto a su equipo. HKI Hotels no es nueva: nació hace 12 años. Lo nuevo es que ahora le dedico todo mi tiempo, con una motivación muy clara: quiero compartir mi experiencia de 40 años con el sector, devolverle en conocimiento parte de lo que me ha dado. Trabajamos en cuatro frentes muy concretos: costes, absentismo, venta interna (upselling) y crecimiento. No vendemos informes: nos sentamos con la dirección, firmamos objetivos medibles y acompañamos la ejecución. También gestionamos hoteles conjuntamente con la propiedad y trabajamos con inversores que confían en nosotros para comprar y reposicionar activos. Después de 40 años, lo que puedo ofrecer es algo tan simple y tan escaso como saber dónde mirar.

P: ¿Qué bagaje ha ganado a lo largo de su trayectoria previa?

R: He tenido la suerte de sentarme en todas las sillas: la del director de hotel, la del CEO de grandes compañías hoteleras, la del que negocia con el touroperador, la del que construye y reforma hoteles, la del que compra y vende activos y la del que rinde cuentas ante la propiedad. En números, 40 hoteles y 10.000 habitaciones gestionadas, sobre todo en Canarias. Ese recorrido te da algo que no se aprende en ningún máster: distinguir en pocos días qué problemas de un hotel son de mercado y cuáles son de gestión. Casi siempre son de gestión. Y hay algo que quiero decir: he aprendido de los grandes de esta industria, como Josep Espelt, de H10, o Josep Cabrera, de Princess. Trabajar cerca de ellos vale más que cualquier escuela de negocios, y parte de lo que hoy ofrezco se lo debo a lo que me enseñaron.

P: ¿Cuál ha sido su último trabajo antes de esta etapa?

R: Los últimos años he trabajado desde HKI Hotels con Blue Sea Hotels Group, participada por Portobello Capital, liderando su expansión y formando parte de su Comité Ejecutivo, hasta el pasado 1 de septiembre. Uno de esos trabajos fue la compra de la compañía Meeting Point para salvarla. Y ahí la vida profesional me regaló una anécdota redonda: Meeting Point la habíamos creado desde cero, también desde HKI, así que años después me tocó volver para rescatar algo que ayudé a construir. Quiero aprovechar para agradecer la confianza que han depositado en mí, en especial a Paco Gimena, vicepresidente, a Sebastià Català, CEO, y a todo el equipo de Blue Sea, del que me llevo grandes profesionales y mejores personas.

P: ¿Cree que es interesante tomar cierta “distancia” para hacer mejores diagnósticos de las cadenas/hoteles a los que asesora?

R: Es imprescindible. Quien está dentro convive con los problemas hasta que deja de verlos, y además tiene hipotecas emocionales: personas que contrató, decisiones que defendió. El asesor externo no tiene que justificar el pasado, solo mejorar el futuro. Ahora bien, distancia no significa despacho: yo defiendo lo que llamo “el director caminante”, lo que los americanos bautizaron como management by walking around. El diagnóstico se hace caminando el hotel, hablando con la gobernanta y con el jefe de cocina. La distancia debe ser emocional, no física: mis reuniones son en el tajo, escuchando. Se aprende más en una hora escuchando a la gente en su puesto que en diez comités de dirección.

P: ¿Qué puede aportar HKI Hotels a los hoteleros?

R: Resultados, no informes. HKI Hotels pone 40 años de oficio al servicio del hotelero en las cuatro palancas donde está el dinero: costes, absentismo, upselling y crecimiento. No venimos a contar lo que hay que hacer: lo hacemos junto a la dirección del hotel, con objetivos firmados y medidos euro a euro, y con parte de nuestros honorarios ligados al resultado. Las cifras ya han salido en esta entrevista: en un resort de 450 habitaciones hay casi un millón de euros al año en venta interna sin recoger y 755.000 en absentismo. Ese dinero no hay que salir a buscarlo: ya está dentro del hotel. Y aportamos algo que hoy escasea: independencia. No vendemos tecnología, no intermediamos con comisiones ocultas, no debemos nada a nadie; nos sentamos siempre del lado del hotelero. Por eso a cualquier propietario o grupo le ofrezco lo mismo: una primera conversación y una revisión preliminar de sus números, sin coste y sin compromiso. El dinero está dentro del hotel. Nuestro trabajo es ayudarle a recogerlo.

La demografía juega en contra: cuesta encontrar, formar y retener plantilla, y el coste laboral seguirá subiendo"

P: Atesora mucha experiencia, ¿cree que ya se ha visto todo en hotelería?

R: No, ni mucho menos. El día que uno cree que lo ha visto todo, deja de aprender, y en este oficio se aprende hasta el último día. Los fundamentos se repiten —ocupación, precio, coste, personas—, pero el contexto cambia constantemente: la pandemia, la inflación, el coste laboral, la tecnología. Lo que sí da la experiencia es que los errores nuevos se parecen mucho a los antiguos. El envoltorio cambia; la naturaleza humana de las organizaciones, no. Y le pongo un ejemplo de algo que no habíamos visto nunca: ¿qué va a pasar con el personal? ¿Quién va a sustituir al alma del hotel cuando se jubilen las camareras de pisos y los profesionales que llevan treinta años en la casa? ¿Y dónde va a vivir el personal, con la vivienda por las nubes en los destinos turísticos? Eso no estaba en ningún manual, y va a marcar la próxima década.

P: ¿Cuáles cree que son los vicios más comunes en la gestión hotelera de España?

R: Antes de hablar de vicios, una cosa clara: en España hay grandes profesionales y compañías hoteleras que están, sin lugar a dudas, entre las mejores del mundo en management de hoteles. Dicho esto, como sector tenemos vicios que se repiten. El primero, la obsesión por el ingreso y el desconocimiento del coste: hay directores que recitan su ADR de memoria y no saben cuánto les cuesta una estancia. El segundo, tratar el absentismo como una fatalidad meteorológica, cuando es una variable gestionable que en muchos hoteles vacacionales se mueve entre el 8 y el 9 por ciento de la plantilla. El tercero, regalar la venta: pagamos comisiones enormes por traer al cliente y, cuando ya lo tenemos en el hall, no le ofrecemos nada. Y hay muchísimo que ofrecer: la habitación superior o con vistas al mar por 20 o 30 euros más, pasar de solo alojamiento a desayuno o media pensión, la cena romántica o el restaurante a la carta, el late checkout y el early check-in, la hamaca balinesa en primera línea de piscina, el masaje o el circuito de spa, el detalle de aniversario con cava y flores en la habitación, el parking, las excursiones. Cada estancia que sale por la puerta sin una venta adicional son unos 3 euros perdidos: en un hotel de 100 habitaciones eso supera los 200.000 euros al año, y en un resort de 450 habitaciones, tan habitual en Canarias, hablamos de casi un millón de euros al año que se quedan sin recoger.

P: ¿Y cómo se pueden "recoger"?

R: La solución no es tecnología, es tener a la recepción formada y motivada para vender en los dos minutos del check-in. Y le hago la pregunta al revés: ¿a quién le han ofrecido upselling profesionalmente y con un sistema? Este verano he estado de vacaciones en tres cadenas distintas, con seis habitaciones reservadas, y no me han ofrecido absolutamente nada. En cambio, ayer, en una gasolinera de Málaga, al ir a pagar, me ofrecieron aceite de oliva virgen, un contrato de luz y productos de limpieza, y salí gastándome 30 euros más. Si una gasolinera es capaz de venderme aceite mientras pago el combustible, ¿cómo puede ser que un hotel, con el cliente siete días en casa, no le ofrezca nada? El ingreso por estancia es el indicador que casi nadie mira y que mejor retrata a un hotel. Y el cuarto, direcciones alejadas de la operación, con mucho reporting decorativo y poco pasillo.

P: ¿Se ha conseguido diferenciar claramente entre propietario y gestor?

R: En los grandes grupos y en los activos en manos de fondos, sí: el asset management ha ordenado mucho esa relación. En la hotelería familiar, que es la mayoría del país, todavía se confunden los papeles. El propietario debe exigir rentabilidad y cuidar el activo; el gestor debe operar y rendir cuentas. Cuando el propietario opera sin oficio, o el gestor invierte como si el activo fuera suyo, los problemas están garantizados. Parte de mi trabajo consiste precisamente en poner orden en esa frontera.

 

P: ¿Qué aspectos pasan desapercibidos y son clave para garantizar una gran gestión?

R: El detalle. La gran gestión no está en la estrategia, está en los desayunos, en los cuadrantes de turnos, en el mantenimiento preventivo, en cómo se recibe a un cliente que llega a las tres de la madrugada. Por eso insisto tanto en la figura del director caminante: el hotel se dirige por los pasillos, no por el correo electrónico. También pasa desapercibida la gestión de personas: un hotel es un negocio de personas que atienden a personas, y sin embargo dedicamos más horas al revenue que a la rotación y al absentismo de la plantilla. Y un tercero: la letra pequeña de los contratos —alquileres, cupos, garantías—, donde se ganan o se pierden fortunas en silencio.

P: Con el paso de los años, ¿se han profesionalizado las negociaciones? ¿Qué ha influido?

R: Muchísimo. Yo he vivido negociaciones que se cerraban con un apretón de manos y una servilleta. Hoy hay fondos, asesores, due diligence, datos por habitación y por día. Han influido tres cosas: la entrada de capital institucional, que exige rigor; la información, porque hoy todos sabemos lo que factura el vecino; y el relevo generacional, con propietarios más formados. Dicho esto, la esencia no ha cambiado: al final, una negociación la siguen cerrando dos personas que confían la una en la otra.

P: España tiene un ecosistema idóneo para el crecimiento de cadenas hoteleras, pero se destaca por ser muy atomizado y de menor escala que otros países como EE.UU. o Francia. ¿Por qué cree que ocurre eso? ¿Es algo positivo?

R: Es herencia de cómo nació nuestra hotelería vacacional: familias que construyeron sobre su suelo, financiadas por el touroperador, en destinos que crecieron muy rápido. Eso creó miles de empresas de uno, tres o cinco hoteles. Tiene una parte positiva —diversidad, arraigo, conocimiento del destino— y una negativa: sin escala es difícil profesionalizar, negociar compras, retener talento y acceder a capital. Yo creo que el gran movimiento de los próximos años no será tanto de compras como de agrupación: pequeños grupos que se profesionalizan y pasan de 5 a 25 hoteles con gestión, no necesariamente con propiedad.

Una advertencia para este invierno: Egipto y el Mediterráneo oriental se están recuperando con precios muy agresivos, y son competencia directa del sol de invierno español"

P: ¿Cuesta más crecer y expandirse desde aquí que desde otros lugares?

R: No cuesta más, cuesta distinto. En España el activo es caro y escaso, así que crecer comprando ladrillo exige mucho capital. Pero crecer gestionando —contratos de gestión, alquileres bien negociados, franquicia— está al alcance de cualquier grupo bien organizado. El problema no suele ser el mercado, es la estructura: muchos grupos quieren diez hoteles con la organización de dos. Antes de expandirse, hay que construir la máquina.

P: ¿Es más difícil expandirse ahora que en los años del boom? ¿Cuáles son las claves para crecer actualmente?

R: Es más difícil comprar, porque los precios están altos y hay poco producto. Pero hay tres palancas muy vivas: la gestión para terceros, porque hay mucha propiedad envejecida que necesita un operador profesional; el alquiler con reforma, donde el gestor aporta capex y se lo remunera el contrato; y el reposicionamiento de activos obsoletos en destinos maduros, que es donde más valor se crea hoy. La clave ya no es llegar el primero al suelo, es tener credibilidad ante la propiedad y ante el capital.

P: Ha estado en cadenas muy vinculadas a grandes grupos (Thomas Cook, FTI o Dertour); ¿cambia mucho la gestión entre estas y las independientes?

R: Cambia la disciplina y cambia la libertad. Trabajar dentro de la órbita de un gran touroperador te da volumen garantizado y te obliga a una disciplina de costes y de calidad enorme, porque el cliente viene auditado y comparado. La independiente tiene libertad de precio y de canal, pero asume todo el riesgo comercial. Las mejores organizaciones que he conocido combinan las dos culturas: la disciplina operativa del volumen con la agilidad comercial del independiente.

P: ¿Cómo juega esta experiencia con los grandes touroperadores a su favor en esta nueva etapa profesional?

R: Juega a favor porque conozco las dos sillas de esa mesa. Sé cómo piensa el touroperador cuando negocia cupos, garantías y precios, y sé lo que le duele al hotelero. Eso me permite ayudar a grupos medianos a negociar mejor su mix: cuánta touroperación conviene, a qué precio, con qué garantías y cuánto canal propio hay que construir. Y también me ha enseñado una lección que aplico siempre: nunca dependas de un solo cliente, por grande que sea. Algunos de esos gigantes ya no existen.

P: Haga una instantánea, ¿cómo ve el sector actualmente?

R: Veo un sector con ingresos récord y márgenes bajo presión. Hemos vivido años extraordinarios de precio, y eso ha tapado muchas ineficiencias. Los costes laborales, la energía, los alquileres y el absentismo han subido más deprisa de lo que estamos dispuestos a reconocer. Mi instantánea es la de un ciclismo de montaña: seguimos subiendo, pero con menos aire. Y una advertencia para este invierno: cuidado, Egipto y el Mediterráneo oriental se están recuperando con precios muy agresivos, y son competencia directa del sol de invierno español, Canarias en primer lugar. No podemos dar por hecho al cliente. El que llegue arriba será el que mejor gestione, no el que mejor venda.

 La era de mejorar el margen subiendo precio se está agotando"

P: Precios tocando techo y turistas buscando otras opciones, gastos disparándose… ¿Hay posibilidad de incrementar márgenes o se debe asumir que se irán estrechando más?

R: Se puede, pero no por donde lo hemos hecho hasta ahora. La era de mejorar el margen subiendo precio se está agotando; la de mejorarlo gestionando no ha hecho más que empezar. En los grupos que he analizado recientemente, entre la reducción del absentismo, la venta interna, la renegociación de rentas y contratos y la disciplina de costes, hay varios puntos de margen recuperables sin tocar el precio ni la calidad. Quien asuma que el margen se estrecha sin remedio, se estrechará. Quien lo trabaje, lo defenderá.

P: Supongo que no puede desvelar todos los secretos, pero ¿dónde hay margen de mejora?

R: Primera, el absentismo: el sector servicios pierde en España 45.096 millones de euros al año por absentismo. La tasa media española es del 7,2 por ciento, y Canarias encabeza la tabla con un 8,9, frente al 5,9 de Baleares en plena temporada de verano. Trasladado al hotel, son unos 2,55 euros de coste neto por estancia, descontando ya lo que devuelve la Seguridad Social. Bajarlo del entorno del 9 al 7,5 por ciento es perfectamente posible en 90 días con método. Y dentro del absentismo hay un factor que casi nadie trabaja: la salud de la plantilla femenina. En hotelería, la mayoría de la plantilla son mujeres, y etapas como la menopausia explican una parte de esas bajas que se pueden acompañar y reducir con programas específicos. Segunda, la venta interna: el cliente ya está en casa; cada euro adicional de ingreso por estancia —la habitación superior, la cena, el late checkout— es el ingreso más barato que existe, y hoy la mayoría de hoteles lo está dejando sobre la mesa. Tercera, los contratos: rentas, cupos y suministros firmados en otro ciclo que nadie ha vuelto a mirar. Ninguna de estas palancas exige gran inversión. Exigen atención.

Dentro del absentismo hay un factor que casi nadie trabaja: la salud de la plantilla femenina y etapas como la menopausia explican una parte de esas bajas

P: Insiste mucho en el absentismo, ¿por qué?

R: Porque es la partida donde más dinero se pierde sin que aparezca en ninguna factura. Detrás del absentismo hay causas muy concretas: cargas físicas mal resueltas —las camareras de pisos son el colectivo más castigado—, turnos mal diseñados, desmotivación, salud femenina desatendida y una gestión de las bajas que muchas veces se limita a archivar el parte. Y hay un detalle técnico que casi nadie tiene en cuenta: las bajas cortas son las más caras para el hotel, porque la Seguridad Social solo paga la prestación a partir del día 16; los primeros quince días, con la cotización y el complemento de convenio, corren íntegramente a cargo de la empresa. Por eso cualquier cálculo serio debe hacerse en coste neto. Y para que se entienda la magnitud, un caso real: un hotel vacacional de 450 habitaciones y 260 empleados, con un 8 por ciento de absentismo, pierde 755.000 euros netos al año. El coste bruto son 865.000 euros y la Seguridad Social solo devuelve 110.000. Hablamos de 21 personas que faltan cada día y 4.576 jornadas perdidas al año; de 2,55 euros por estancia que no se le piden al cliente ni se negocian con nadie: están en el cuadrante. Cada punto de absentismo son 94.000 euros netos al año. Y eso sin contar lo que no sale en la tabla: habitaciones que no están listas a su hora, limpiezas con prisa y un cliente enfadado en recepción. Nuestro piloto de 90 días es solo la primera fase, y la experiencia hasta hoy ha sido únicamente positiva: lo agradece la cuenta de resultados y lo agradece la plantilla. Y quiero hacer especial hincapié en un asunto del que el sector no habla: la menopausia.

P: ¿Es tan clave?

R: La mayoría de la plantilla de un hotel son mujeres, y muchas de ellas —gobernantas, camareras de pisos, jefas de recepción— atraviesan esa etapa justo cuando más experiencia y más valor aportan a la casa. Los síntomas mal acompañados se traducen en bajas, en rotación y en pérdida de talento senior femenino, y sin embargo casi ningún hotel tiene un programa de apoyo. Es una palanca enorme de reducción del absentismo y, sobre todo, de cuidado de las personas; este año me he formado específicamente en salud hormonal y menopausia para incorporarla a nuestro método. Nuestro método es sencillo de contar y exigente de ejecutar: medir bien, hablar con las personas, rediseñar puestos y turnos, prevenir en salud y reconocer al que está cada día en su puesto. Con eso, pasar del 9 al 7,5 por ciento en 90 días no es un eslogan, es un resultado repetible.

 

P: En una conversación anterior (2022), aseveró que la pandemia marcó un punto de ruptura en la hotelería; ¿cree que se ha mantenido o con el tiempo se ha suavizado?

R: Se ha mantenido en lo bueno y se ha suavizado en lo mejor. Se mantuvo la ruptura de precios —aprendimos que el cliente paga más de lo que creíamos— y la conciencia del valor de la caja. Pero la disciplina de costes que aprendimos con el hotel cerrado se ha ido diluyendo con la euforia de la demanda. Es humano: cuando el ingreso crece a doble dígito, nadie quiere hablar de cuadrantes de personal. Mi temor es que hayamos desaprendido justo lo que más vamos a necesitar en la próxima desaceleración.

P: Saque la bola de cristal, ¿se avecina un nuevo gran cambio? ¿Cuál?

R: El gran cambio será el de las personas. La demografía juega en contra: cuesta encontrar, formar y retener plantilla, y el coste laboral seguirá subiendo. A eso se suma la inteligencia artificial, que va a transformar la parte administrativa y comercial del hotel mucho antes que el servicio. El hotel de 2030 tendrá menos gente en los despachos y necesitará más y mejor gente delante del cliente. Quien resuelva la ecuación de las personas —atraer, cuidar, reducir absentismo y rotación— tendrá la ventaja competitiva más difícil de copiar.

P: ¿Cuáles cree que son los hoteles o las cadenas mejor posicionados?

R: Tres perfiles. Primero, quien controla su distribución y conoce su coste por estancia: puede decidir, mientras los demás solo pueden reaccionar. Segundo, el producto renovado en destino consolidado: en un mercado con la oferta limitada, el activo reposicionado en primera línea de un destino maduro vale oro. Y tercero, el grupo mediano profesionalizado, ese que ha pasado de gestionar 5 hoteles como una familia a gestionar 15 o 25 como una empresa sin perder el alma familiar. Ese tamaño combina escala para negociar y agilidad para decidir. Ahí es donde yo pondría el foco… y donde HKI Hotels lo está poniendo.