¿Por qué la gente se pone de baja?

Hace ya bastantes años, en un hotel del sur de Gran Canaria, una camarera de piso me paró en un pasillo de la tercera planta. Yo iba corriendo, como casi siempre entonces. Me dijo, más o menos, que nadie le había preguntado nunca cómo lo haría ella. Le di las gracias, le dije que lo miraría y me fui a una reunión. Lo miré poco, la verdad. Dos meses después estaba de baja. Lumbalgia, con su informe, todo en regla.

He tardado años en entender lo que me quiso decir aquella mujer. La ciencia lo había explicado mucho antes que yo.

Dieciocho mil funcionarios

En 1967, unos epidemiólogos británicos empezaron a seguir la salud de dieciocho mil funcionarios en Londres. Lo llamaron el estudio Whitehall. Esperaban que los que más enfermaran fueran los de arriba, por el estrés. Pues no. Los grados bajos del escalafón se morían antes que los directores. Y cuando, ya en los años noventa, contaron también las bajas, se vio lo mismo: los empleados con menos control sobre su trabajo faltaban bastante más. No importaba tanto que el trabajo fuera duro. Lo que enfermaba era no tener el mando.

A menos control sobre el propio trabajo, más bajas. Da igual que el trabajo sea duro

Un hotel es un Whitehall en pequeño. La dirección arriba, los jefes de departamento en medio y, abajo del todo, las personas que hacen el trabajo y que menos margen tienen para decidir nada sobre él. Y ahí es donde se acumulan las bajas. Basta con mirar las cifras por departamento.

Después vinieron tres modelos, que cuento como los entendí yo, que no soy psicólogo. Karasek: Lo peligroso no es la exigencia alta, es la exigencia alta con control bajo; en un hotel, pisos, cocina y lavandería. Siegrist: El desequilibrio entre lo que uno da y lo que recibe, y la recompensa no es solo el sueldo, es que alguien lo vea. Yo lo vi en una camarera que llevaba once años en la casa sin que nadie le hubiera dicho que hacía bien su trabajo. Once años. Lo contó sin rencor, que fue lo que más me dolió. Y Kivimäki: si las decisiones se explican, si a todos se les mide con la misma vara, hay menos bajas, da igual la carga de trabajo.

Podría añadir una columna más, que no está en los libros: lo que yo hacía mal. Pedir más sin dar margen. Dar por hecho el buen trabajo. Decidir sin explicar. Los tres los he cometido, y durante bastantes años pensé que el problema era de la gente.

La baja es la baja

Para alguien que no decide nada en toda su jornada, la baja es la única decisión que le queda. La espalda, la ansiedad, el estómago: casi siempre son reales. Lo que no es casual es el momento en que aparecen.

Para quien no decide nada en su jornada, la baja es la única decisión que le queda

Y esto hay que decirlo claro: en España todas las bajas las firma un médico. Según Randstad, de cada diez horas que faltan, ocho tienen un parte médico detrás. Yo trabajo con una hipótesis que en cuarenta años no me ha fallado: la baja es real. Lo que hay que gestionar no es la baja. Es lo que la provoca.

La cuenta

En un hotel de 450 habitaciones, con un 85 % de ocupación y unas 260 personas, un absentismo del 10 % cuesta unos 944.000 euros netos al año, con lo que devuelve la Seguridad Social ya descontado. Cada día faltan 26 personas. Un departamento entero. Bajarlo al 4 % son 566.000 euros netos: uno de cada cinco euros de EBITDA, sin tocar ni el precio ni la ocupación.

566.000 € netos al año. Sin despedir a nadie. Sin un solo sistema de control

El lunes

Cinco cosas que se pueden empezar el lunes. Ninguna es mía; todas salen de esos estudios.

• Una. La pregunta de oro, caminando el hotel: "¿Qué es lo que más te complica el trabajo?". Se apunta y se devuelve.
• Dos. El cuadrante entre tres: el jefe y dos personas del equipo. Mismo cuadrante, otra autoría.
• Tres. Las gracias con nombre: tres personas al mes en el despacho del director, solo para agradecer y preguntar.
• Cuatro. Las reglas en el tablón: vacaciones, turnos y cambios, con criterio escrito, publicado en enero.
• Cinco. La vuelta de la baja: el primer día, diez minutos con su responsable. Para preguntar, no para fiscalizar.

Y una sexta, que es una renuncia: dejar de buscar al culpable. En cuarenta años no he conocido un hotel que bajara el absentismo persiguiendo a la gente. He conocido varios que lo bajaron preguntándole.

Ningún control baja el absentismo. Preguntar, sí.

Volví a ver a aquella camarera años después, en otro hotel. No le pregunté por la espalda. Le pregunté cómo lo haría ella. Y me lo contó. Tardó un rato. Esta vez apunté.

*Joan Cruz es fundador y socio director de HKI Hotels & Services