Francisco Fernández: "La tecnología nos hará mejores gestores, más eficientes y más ágiles, pero nunca mejores anfitriones"

La gestora y operadora hotelera Canarian Hospitality está a pocas semanas de celebrar su V Aniversario con un evento de alto nivel que reunirá el próximo 19 de noviembre a expertos y ponentes para reflexionar sobre los grandes retos que marcarán el futuro del turismo en Canarias en el Radisson Resort & Residences Tenerife de Puerto de la Cruz. Antes de esta fecha tan relevante, Francisco Fernández, cofundador y CEO de Canarian Hospitality, ha hablado con Tourinews para hacer balance sobre el lustro transcurrido en el que han posicionado sus marcas propias —MYND y Sholeo— y han consolidado su "alianza estratégica" con Radisson Hotel Group.

También ha tenido tiempo para desvelar los próximos objetivos de una empresa cuya aspiración es convertirse en "una compañía hotelera de referencia". El directivo se muestra convencido de que existe una gran oportunidad de seguir creciendo, ya que "hay muchos activos con potencial de transformación y propietarios que buscan operadores capaces de generar valor sostenible a largo plazo" y detalla que, tras anunciar sus primeros hoteles fuera de Canarias, pretenden aumentar su presencia internacional con la vista puesta en El Algarve, Madeira e incluso en determinados destinos de la costa atlántica de Marruecos.

Pregunta (P): Cumplen cinco años de historia y ya cuentan con 9 establecimientos (2 MYND, 3 Sholeo Lodges y 4 Radisson). ¿Qué balance hacen de este primer lustro de actividad?

Respuesta (R): El balance no puede ser más positivo. Nacimos en uno de los momentos más difíciles que ha vivido la industria turística, en plena pandemia, y eso nos obligó desde el primer día a construir una compañía resiliente, ágil y con una enorme capacidad de adaptación. En estos cinco años hemos creado nuestras propias marcas, hemos incorporado y reposicionado hoteles, hemos desarrollado una alianza estratégica con Radisson Hotel Group y, sobre todo, hemos construido un equipo extraordinario que comparte una misma cultura, unos mismos valores y una manera común de entender la hospitalidad. Ha sido un camino de mucho esfuerzo, de asumir riesgos y de aprender constantemente, pero también de enormes satisfacciones. Hoy contamos con unas bases muy sólidas para afrontar una nueva etapa de crecimiento con ilusión, confianza y ambición.

Conseguir que MYND y Sholeo sean hoy marcas reconocidas demuestra que cuando existe una propuesta diferenciada, coherente y bien ejecutada, el mercado responde

P: El mundo va a pasos vertiginosos y la industria hotelera no se libra de ello. ¿Cómo cree que ha cambiado en estos cinco años?

R: La transformación ha sido enorme. El cliente es hoy mucho más digital, está mejor informado, reserva de manera diferente y busca experiencias más auténticas, personalizadas y memorables. La tecnología ha pasado de ser un elemento de apoyo a convertirse en un factor estratégico que influye prácticamente en todos los procesos de una compañía hotelera: la comercialización, la distribución, el revenue management, las operaciones o la relación con el cliente. Del mismo modo, la gestión eficiente de los costes y la toma de decisiones basada en datos son hoy factores determinantes para la competitividad.

Pero, al mismo tiempo, hay algo que permanece inalterable y que creo que seguirá siendo la esencia de nuestro negocio: las personas. La tecnología nos hará mejores gestores, más eficientes y más ágiles, pero nunca mejores anfitriones. Ninguna inteligencia artificial podrá sustituir una sonrisa sincera, la empatía, la cercanía o la capacidad de un profesional para convertir una estancia en un recuerdo inolvidable. La verdadera experiencia hotelera seguirá dependiendo, por encima de todo, de las personas.

P: ¿Cuáles han sido los principales retos a los que han tenido que hacer frente para incorporar activos y seguir creciendo?

R: El mayor reto nunca ha sido crecer; el verdadero reto ha sido crecer sin perder nuestra identidad. Desde el principio tuvimos claro que una compañía hotelera no la hacen los edificios, sino las personas. Por eso hemos dedicado un enorme esfuerzo a construir equipos que compartan una cultura basada en la confianza, el compromiso, la responsabilidad y una visión común. Y precisamente ahí se encuentra uno de los grandes desafíos de toda la industria. Atraer, desarrollar y fidelizar talento será probablemente el principal reto al que se enfrentará el sector en los próximos años. El futuro de la hotelería dependerá de nuestra capacidad para volver a hacer de esta profesión un proyecto atractivo, inspirador y lleno de oportunidades para las nuevas generaciones. El segundo gran desafío ha sido posicionar marcas nuevas en un mercado muy competitivo. Conseguir que MYND y Sholeo sean hoy marcas reconocidas demuestra que cuando existe una propuesta diferenciada, coherente y bien ejecutada, el mercado responde.
 

Hotel MYND Adeje

P: ¿Queda margen para expandirse o nuevos nichos que ocupar?

R: Sí, creemos que existe todavía un amplio margen de crecimiento. Hay muchos activos con potencial de transformación y propietarios que buscan operadores capaces de generar valor sostenible a largo plazo.

P: ¿Qué papel ha jugado la alianza con Radisson Hotel Group en su expansión?

R: Más que una franquicia, nuestra relación con Radisson Hotel Group es una auténtica alianza estratégica. Nos ha permitido acceder al segmento premium y, sobre todo, representa un reconocimiento muy importante a nuestras capacidades como operadores. Que una de las grandes compañías hoteleras del mundo confíe en Canarian Hospitality para desarrollar proyectos conjuntamente demuestra que nuestro modelo genera confianza y aporta valor. La combinación de la fortaleza internacional de Radisson Hotel Group con nuestro conocimiento de los destinos, nuestra capacidad para transformar activos y nuestra agilidad operativa ha demostrado ser una fórmula de éxito para ambas compañías.

P: ¿Se plantean trabajar con otras marcas?

R: Respecto a trabajar con otras marcas, siempre estaremos abiertos a estudiar aquellas oportunidades que aporten valor al propietario y al proyecto. No obstante, hoy nuestra prioridad es seguir consolidando y fortaleciendo las alianzas estratégicas que ya hemos construido.

P: En su Plan Estratégico 2026-2028 indican que quieren aumentar el número de establecimientos de 9 a 15 en los próximos dos años. ¿Cuál es el techo o el objetivo final?

R: No creemos demasiado en hablar de un techo. Nuestra aspiración es convertirnos en una compañía hotelera de referencia. Primero consolidarnos como uno de los operadores líderes en Canarias; después crecer en la península ibérica y, con el tiempo, desarrollar una presencia internacional. Siempre recuerdo una frase de Lao Tse que refleja muy bien nuestra filosofía: "Un viaje de mil kilómetros comienza con un solo paso". Nosotros ya hemos dado ese primer paso. Ahora lo importante es seguir avanzando con la misma disciplina, la misma humildad y la misma ambición, creciendo de forma sostenible y sin renunciar nunca a aquello que nos ha traído hasta aquí: nuestra cultura.
 

Francisco Fernández

P: Han anunciado aperturas fuera de Canarias —Portugal (Algarve y Madeira) y Andalucía—. ¿Qué destinos son los prioritarios?

R: En esta etapa de crecimiento tenemos un interés especial por la fachada atlántica del sur de Europa. Creemos que existen excelentes oportunidades en las costas andaluzas, el Algarve, Madeira e incluso en determinados destinos de la costa atlántica de Marruecos. Son mercados que conocemos bien, con una demanda internacional consolidada y donde nuestro modelo puede aportar un valor diferencial. Más que perseguir destinos concretos, buscamos proyectos en los que podamos transformar un activo, mejorar su posicionamiento y contribuir al desarrollo del destino.

P: ¿Qué debe tener un destino, y más específicamente, un activo para atraer la atención de Canarian Hospitality?

R: Buscamos activos situados en destinos turísticos internacionales consolidados, preferiblemente con más de 120 habitaciones y ubicados a menos de una hora de un aeropuerto internacional con una excelente conectividad. Pero las infraestructuras, por sí solas, no hacen un gran destino. Nos interesan lugares que conserven una identidad propia, que ofrezcan al visitante algo genuino, auténtico y difícilmente replicable. Los viajeros buscan cada vez más conectar con la cultura local, la gastronomía, el paisaje y las personas que dan vida al destino. Esa autenticidad es uno de los mayores activos que puede tener cualquier proyecto turístico. En cuanto al hotel, buscamos activos con potencial de transformación, donde una gestión profesionalizada, una estrategia clara y una inversión bien planificada permitan crear valor sostenible para el propietario, para el destino y para quienes nos visitan.
 

Hotel Radisson Lanzarote

P: ¿Qué valor aporta Canarian Hospitality —y sus marcas MYND y Sholeo— a ese activo o destino?

R: Nuestro modelo se apoya sobre cuatro grandes pilares estratégicos: innovación, transformación, sostenibilidad responsable y diferenciación. No entendemos nuestro trabajo como una simple gestión hotelera. Nuestro objetivo es transformar activos para hacerlos más competitivos, más rentables y mejor preparados para responder a las nuevas demandas del mercado. Cada una de nuestras marcas responde a un posicionamiento claramente definido y aporta personalidad, identidad y una propuesta de valor diferenciada para segmentos muy concretos de clientes. En definitiva, ayudamos a que cada activo alcance su máximo potencial, generando valor para el propietario, enriqueciendo el destino y ofreciendo mejores experiencias a quienes nos eligen.

P: ¿Hay una manera de hacer las cosas "a lo Canarian"? ¿Qué caracteriza a su modelo?

R: Sin ninguna duda. Trabajamos cada día para construir una auténtica cultura Canarian. Una forma de pensar, de actuar y de relacionarnos que compartimos todos los que formamos parte de la organización. Creemos que la excelencia no nace únicamente de los procedimientos ni de la tecnología. Nace de las personas y de la cultura que comparten. Los hoteles pueden copiar un producto, una marca, un diseño o incluso un concepto. Lo que realmente resulta imposible de copiar es una cultura compartida por un equipo comprometido. Ese es, probablemente, nuestro principal activo y también nuestra mayor ventaja competitiva. Nuestro propósito resume muy bien quiénes somos y hacia dónde queremos ir: crear comunidades de buenas personas haciendo grandes cosas juntas. Porque, al final, las compañías más sólidas no son las que tienen los edificios más espectaculares, sino las que consiguen construir una cultura capaz de inspirar a las personas que forman parte de ellas.