¿Cuántas veces nos hemos reunido unos cuantos colegas del sector a tomar un café y hemos terminado desahogándonos sobre lo exigente que es nuestro día a día? Es algo casi inevitable en nuestras conversaciones cotidianas. Sin embargo, si rascamos un poco bajo la superficie de esos lamentos de pasillo, nos damos cuenta de una realidad incontestable: la inmensa mayoría de los directores y directoras de hotel estamos aquí por pura vocación. Nos apasiona lo que hacemos, disfrutamos con el propósito de nuestro trabajo y nos llena ver crecer a nuestros equipos.

Pero seamos francos. En la coyuntura actual, marcada por una compleja crisis de falta de personal y una hiperconexión digital que nos persigue a todas partes, la presión en los establecimientos está alcanzando niveles inéditos. A veces cuesta mantener los estándares de servicio. Y es precisamente ahí, en medio de la tormenta operativa, donde cobra más valor que nunca mantener la cabeza fría para proteger la sostenibilidad de nuestro propio liderazgo.

Hace poco presenté mi tesis doctoral, un proyecto que se apoya, precisamente, en la experiencia directa de 316 directores y directoras de hotel en España. Los resultados son un espejo impecable de lo que vivimos y, lejos de ser una queja de los directores, abren una reflexión muy positiva y necesaria para todos, tanto para nosotros como para los CEOs y propietarios de las compañías.

El primer gran hallazgo de esta investigación da en el clavo: el verdadero problema de nuestro desgaste no es la carga de trabajo. Los hoteleros estamos hechos de otra pasta; asumimos las jornadas largas, los picos de temporada y la intensidad de la operativa con total naturalidad. El desgaste real viene de la falta de recuperación psicológica y de la ausencia de límites claros. Con la hiperconexión digital actual, la jornada laboral se ha extendido de una forma invisible. No es que nos agote el esfuerzo físico, es que la mente no desconecta nunca del hotel; nos marchamos a casa a una hora prudente, pero seguimos en standby hasta la medianoche con recepción o con los jefes de departamento.

Estructuralmente, el director de hotel actúa como el gran amortiguador del sistema. Recibe la presión desde arriba —con la exigencia legítima de resultados, presupuestos y estándares— y la presión desde abajo —gestionando las incidencias del día a día, la falta de personal, la rotación, el absentismo o los conflictos operativos—. Absorbemos las tensiones para que todo funcione.

Esto no es una queja para las empresas por parte de los directores y directoras de hotel, al contrario, es una visión estratégica de negocio. Un director agotado o saturado mentalmente es un riesgo financiero: toma peores decisiones, pierde la perspectiva a largo plazo y, a la larga, eso acaba afectando al clima laboral y a la calidad del servicio. Por el contrario, cuando la propiedad respalda al directivo, le otorga una autonomía real en la toma de decisiones y respeta sus espacios, el rendimiento no solo no baja, sino que se estabiliza y mejora con el tiempo. Cuidar al líder es la mejor manera de garantizar la rentabilidad del establecimiento.

¿Andamos buscando cómo avanzar hacia este modelo de liderazgo sostenible? La clave no es trabajar menos horas, sino trabajar mejor estructurados. Y aquí es donde entra nuestra responsabilidad directa como directores y directoras. No podemos sostener un hotel solos. Necesitamos, de manera imprescindible, formar, empoderar y confiar en nuestras segundas líneas y mandos intermedios. Crear equipos autónomos y fuertes no es solo una buena práctica de recursos humanos; es nuestra póliza de seguro para poder delegar con tranquilidad cuando estamos de vacaciones o en nuestros días libres.

Aprender a desconectar no es egoísmo ni falta de compromiso; es una inversión en nuestra propia resiliencia a largo plazo. El descanso real nos devuelve la claridad mental que se necesita para dirigir con éxito.

Haciendo una adaptación del pensamiento de Simon Sinek, el verdadero liderazgo consiste en cuidar de quienes cuidan de los demás. Si queremos seguir ofreciendo la excelencia que caracteriza a nuestro turismo, empecemos por estructurar entornos donde la pasión y la vocación no se diluyan en el día a día. Al final, un liderazgo sostenible es el mejor negocio para todos.

 

*José Ángel Vázquez Romero es director del Hotel H10 Timanfaya Palace (Lanzarote) y profesor en el MBA-Turismo del Instituto Canario de Turismo.