En España, aproximadamente el 85% de la capacidad hotelera está en manos de propietarios independientes. Los gestores de estos hoteles son mayoritariamente las mismas familias propietarias, bien de forma directa, o bien a través de sociedades mercantiles familiares.
En estas estructuras de propiedad es habitual encontrarnos, por un lado, a uno o varios miembros de la familia propietaria, que están involucrados de manera directa en el día a día de la gestión del hotel. Por otro lado, el resto de los miembros del consejo suele haber desarrollado su carrera profesional completamente al margen de la actividad hotelera.
Tendencia creciente
Con una frecuencia cada vez mayor, se está produciendo la confluencia de dos factores que acaban desencadenando en cambios en la estructura de gestión de estos activos:
1. Inminente relevo generacional:
Suele darse la circunstancia de que alcanza la mayoría de edad una generación nueva que podría ser susceptible de llegar a sentarse en el consejo de administración de la sociedad en poco tiempo.
Con el fin de mantener la objetividad y ecuanimidad en la distribución de la rentabilidad del patrimonio familiar a futuro, el consejo de administración busca implantar una norma interna que no continúe facilitando a miembros de la familia prestar servicios laborales o profesionales en el hotel.
Rentabilidad y Valor Patrimonial del Hotel |Fuente: PHG Hotels & Resorts
2. Positiva evolución de la industria hotelera:
A raíz de la evolución tan espectacular que experimenta el sector hotelero en la actualidad, varios de los accionistas deciden proponer al consejo la idoneidad de auditar la gestión del hotel para asegurar que se esté llevando a cabo de forma profesional y acorde con las prácticas del mercado más actualizadas.
Estos miembros del consejo acaban proponiendo explorar qué otros escenarios de creación de valor patrimonial y de rentabilidad podrían ser implementados en el hotel: vender el establecimiento, reposicionarlo, introducir una empresa gestora profesional en el hotel que sustituya a la existente, etc.
Cómo identificar la solución más adecuada
El planteamiento de evaluación más idóneo en estos casos pasa por apoyarnos en un experto hotelero externo que proceda a:
- Analizar desde una óptica objetiva y profesional la situación del activo hotelero y su comportamiento en el contexto de su mercado.
- Exponer al consejo de administración las principales conclusiones extraídas de este análisis realizado sobre el hotel, presentando un abanico de alternativas posibles de puesta en valor que cubran todo el espectro de opciones, de menor a mayor grado de intensidad.
Finalmente, la decisión sobre el grado de profundidad de la solución a implementar queda lógicamente en manos del consejo de administración.
La premisa es que, salvo en situaciones excepcionales, a mayor grado de profesionalización en la gestión, mayor es a su vez el valor patrimonial y de rentabilidad que se genera al conjunto de los accionistas familiares.
Naturalmente, en muchos casos la profesionalización conlleva una inyección adicional de capex en el activo, posiblemente indemnizar a trabajadores, etc. Se trata, por tanto, de decisiones con implicaciones económicas y familiares que nunca están exentas de debate, pero a las que conviene hacer frente para evitar entrar en una espiral de depreciación del activo.
*Ivar Yuste es socio de la consultora hotelera PHG Hotels & Resorts - Hospitality Consulting, y miembro del consejo de The International Society of Hospitality Consultants
