Anoche no pude dormir. Y me puse a escribir estas líneas. Ella tiene 30 años. Lleva 8 en nuestro equipo. Una de esas personas que, cuando entra por la puerta, el espacio cambia. Ella es así.

Los clientes la conocen por su nombre, preguntan por ella cuando no está. Hay compañeros que han aprendido el oficio mirándola trabajar. Ocho años de presencia, de entrega, de ese tipo de profesionalidad silenciosa que no aparece en ningún KPI, pero que sostiene la cultura de un lugar desde dentro.

Esta semana se sentó con su responsable de departamento, con la propiedad del hotel y conmigo, y esta vez no para hablar de turnos, de remuneración o de mejoras en el servicio, sino simplemente para decirnos: "No puedo más".

Cuadro depresivo severo. Cosas que llevan en su interior mucho tiempo queriendo salir desde la niñez, el tipo de heridas que no tienen que ver con el trabajo, pero que el trabajo, con sus ritmos frenéticos, sus exigencias constantes, su cultura de resistencia a cualquier precio, no ha ayudado mucho a sanar.

Nos quedamos en silencio; hay momentos en los que el liderazgo no encuentra las palabras adecuadas preparadas.

La propiedad del hotel y yo nos sentamos juntos esa misma tarde, sin debates largos y sin protocolos. Reducción de jornada inmediata, más días libres, menos presión y un mensaje para ella claro y sin condiciones: Aquí estás, aquí seguirás estando mientras quieras; no tienes que demostrar nada".

Probablemente se vaya, lo intuyo. Necesita parar de verdad, desconectar, recuperarse desde dentro. Y si eso es lo que necesita, es lo más correcto que puede pasar, aunque para el equipo, y para mí, duela.

Las puertas estarán abiertas siempre, pero anoche, mientras escribía esto, pensaba en algo que va mucho más allá de ella.

Pienso en cuántas personas como ella hay ahora mismo en nuestra industria

Y es que casi nadie está hablando de ellas. La hosteleria y hotelería tienen un problema gravísimo, estructural y silenciado con la salud mental de sus equipos. Y lo digo sin dramatismo, lo digo con datos, con nombres que no puedo poner pero que existen detrás de cada turno de noche, de cada servicio doble, de cada sonrisa mantenida a casi cualquier precio.

Somos una industria que ha construido su identidad sobre la resistencia, sobre aguantar, sobre sonreír cuando duele, sobre la mística del sacrificio como virtud profesional.

"En hostelería es así". "Si no aguantas el ritmo, éste no es tu sitio" . "Los clientes no pueden saber que estás mal"

Cuántas veces hemos escuchado estas frases. Cuántas veces las hemos repetido sin cuestionarlas. Cuántas veces han funcionado como un muro entre una persona que necesitaba ayuda y el momento en el que finalmente pidió ayuda.

Las mujeres de nuestros equipos además suelen cargar con una carga adicional de peso que muy raramente nombramos: la expectativa de ser emocionalmente perfectas en el servicio mientras gestionan en silencio todo lo que courre fuera de él, la sala, la casa, los hijos ,los padres, la pareja, las heridas propias. Todo al mismo tiempo, y todo sin que se note.

El resultado está documentado. Tasas de rotación que en algunos segmentos superan el 70% anual. Indices de burnout, de queme, entrelos más altos de cualquier sector de servicios. Prevalencia de ansiedad y depresión muy por encima de lamedia laboral. Y debajo de todo eso, algo que los números no dicen: personas extraordinarias que un día desaparecen del equipo y nadie pregunta porqué.

El problema no es solo operativo, es cultural

Hemos normalizado, y hablo en general, lo que no debería ser normal. Hemos construido sistemas de gestión muy sofisticados para optimizar turnos, productividad, rendimiento. tenemos herramentas para medir casi todo. Y sin embargo, seguimos siendo incapaces de crear espacios donde una profesional de 8 años de trayectoria pueda decir "no estoy bien" sin sentir que está poniendo en riesgo su puesto.

Ese es el verdadero fallo de liderazgo, no el operativo, sino el humano.

Porque la salud mental de un equipo no es un problema de RRHH, es un problema de cultura. Y la cultura la construyen o destruyen, los que lideran.

Cada vez que miramos a otro lado cuando alguien está apagándose, construimos cultura. Cada ve que normalizamos los dobles turnos sin preguntar cómo está la persona que los hace, construimos cultura. Cada vez que valoramos la resistencia más que la honestidad, construimos cultura.

Y esa cultura tiene un coste humano que nuestra industria ya no puede seguir ignorando más.

¿Qué podemos hacer?

Yo no tengo una fórmula. No voy a vender aquí un programa de bienestar corporativo de cinco pasos.

Lo que sí sé, desde lo que estoy viviendo estos días, es que hay cosas pequeñas que cambian todo.

• Preguntar de verdad: No el ¿cómo estás?, de protocolo. El que se hace mirando a los ojos y esperando la respuesta real.
• Crear el permiso explícito para no estar bien. Que en tu equipo, en tu turno, en tu cocina, en tu sala, sea posible decir "hoy no puedo al cien por cien" sin que esto tenga consecuencias.
• Actuar rápido cuando alguien da señales. No esperar a que se rompa del todo. Las señales siempre están antes. Siempre.
• Recordar que la rotación no es solo un problema de salarios. Muchas veces es el grito silencioso de una persona que no encontró el espacio para decir que necesitaba ayuda.
• Entender que retener el talento no es solo una cuestión en la nueva hostelería de incentivos económicos. Es una cuestión de si las personas se sienten vistas. Sostenidas. Humanas dentro de un sistema que demasiadas veces las trata como recursos intercambiables.

Termino donde empecé

Son las 2 de la mañana mientras estoy escribiendo estas líneas. Mañana hay servicio, hay mesas llenas, clientes que atender, equipo que coordinar., muy problablemente en tu negocio también.

Y en algún lugar habrá personas cargando cosas que nadie ve. Profesionales extraordinarios que están al límite.Personas que sostienen nuestra industria desde dentro mientras nadie las sostiene a ellas.

Escribo todo esto porque creo que si los que lideramos no empezamos a hablar de todo en voz alta,nadie más lo va a hacer.

Y porque ella, aunque no leerá esto, se merece que su historia sirva para algo más grande que ella misma.

La hostelería necesita urgentemente aprender a cuidar de los que nos cuidan.

*Luis Fernández García es director del Hotel Casa Lorenzo

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