Hace tiempo que el turismo en Canarias no se discute solo desde la economía. Se discute desde la vivienda, desde el empleo, desde la pertenencia, desde la pregunta incómoda de a quién pertenece el negocio que mantiene un tercio del PIB regional. Es bueno que se discuta. Pero conviene hacerlo con los datos en la mano y sin caricaturas.

Los datos de 2025 son los que son. El gasto turístico en Canarias cerró el año en 24.400 millones de euros, máximo histórico. La ocupación media del archipiélago fue del 84,5%, la más alta de España. El ADR del segmento cinco estrellas se situó en 166 euros, el RevPAR en 135. Fuerteventura lideró el crecimiento de tarifa con un +13,1% interanual. El sur de Tenerife, Costa Adeje, Guía de Isora, Maspalomas o Corralejo operan ya con ocupaciones luxury sostenidas por encima del 85% durante nueve o diez meses al año.

Mirado desde fuera, el sector va estupendamente. Mirado desde dentro, hay tres conversaciones que no se cruzan y que merecen cruzarse.

Primera conversación: la vivienda

El hotel cinco estrellas en el sur de Tenerife factura récord. Y la camarera de pisos que prepara las habitaciones gana entre 1.100 y 1.300 euros netos al mes. El cocinero de partida, entre 1.400 y 1.700. El recepcionista con idiomas, en una horquilla similar. Son cifras razonables comparadas con la media canaria. Son cifras imposibles comparadas con el precio del alquiler en su zona de empleo.

Hoy un piso de dos dormitorios en Adeje, Arona o Granadilla cuesta entre 1.100 y 1.500 euros al mes. Si lo encuentras. Y no lo encuentras, porque el alquiler vacacional ha comido el parque residencial. Esto significa, en términos prácticos, que muchos trabajadores del sector luxury canario dedican el sueldo entero a tener un sitio donde dormir cerca del hotel donde trabajan. O viven hacinados. O hacen una hora de coche desde el norte cada día.

Lo sabemos todos los que estamos dentro del sector. Pero el debate público sigue dominado por las cifras de ADR.

El sector luxury canario captura tarifa como nunca antes, pero opera con una rotación de plantilla altísima y una dificultad creciente para retener talento”

Segunda conversación: el talento que se va

Hay un dato que en los comités de dirección hoteleros canarios se discute mes a mes, pero que en el debate público rara vez aparece: cada vez es más difícil retener al equipo cualificado. Los chefs, los sommeliers, los jefes de recepción, las gobernantas con criterio operativo. Se forman aquí, en operaciones premium canarias, y emigran después a Baleares, a Marbella, a Madrid. Allí cobran entre un 30% y un 50% más por el mismo puesto, tienen vivienda accesible y menos saturación turística en su vida personal.

Si una buena parte del talento formado en Canarias se va, surge una pregunta operativa directa que el sector debería plantearse en serio: ¿quién va a dirigir las operaciones luxury canarias dentro de diez años? La respuesta, hoy, es que no lo sabemos.

Tercera conversación: la propiedad de la cadena de valor

La tercera conversación es la más difícil porque toca propiedad. Una proporción importante de los nuevos hoteles cinco estrellas canarios opera bajo contrato de gestión con cadenas internacionales. Marriott, Hyatt, IHG, Hilton, Accor. La inversión hotelera regional en 2025 alcanzó 999 millones de euros, mayoritariamente procedente de fondos europeos institucionales.

Esto en sí no es bueno ni malo, es una característica del modelo. Trae mejoras operativas, estándares internacionales, acceso a canales de distribución que aquí no se construyen solos. Pero también significa que un porcentaje del margen operativo (management fees, brand royalties, marketing fees, distribution fees) sale del archipiélago. Y que las decisiones estratégicas sobre los activos se toman en sedes que no están en Tenerife ni en Las Palmas.

La conversación complementaria, la que merece atención, es qué porcentaje de la cadena de valor luxury canaria sigue en manos canarias. La propiedad inmobiliaria del activo. Los proveedores estratégicos (lavandería industrial, F&B premium, mantenimiento técnico, formación profesional). La reinversión real en el territorio más allá del empleo directo.

El sector turístico canario va a seguir creciendo. La cuestión no es si crecemos, sino cómo crecemos y para quién crecemos”

¿Y ahora qué?

El sector turístico canario es nuestro principal motor económico. Por eso merece la conversación más honesta posible sobre cómo se distribuye la prosperidad que genera. No se trata de regulación punitiva. No se trata de moralizar el debate. Se trata de gestión del modelo.

Hay tres palancas concretas que esta conversación debería poner sobre la mesa, y que se discuten poco en relación con la magnitud de los números que celebramos.

TRES PALANCAS QUE EL SECTOR CANARIO DEBERÍA ESTAR DISCUTIENDO

• Vivienda asequible cerca de los centros de empleo. Sin esto no hay plantilla cualificada que se quede. Y sin plantilla cualificada no hay producto luxury sostenible.
• Condiciones laborales acordes al valor que el trabajador genera. Quien limpia habitaciones cuya tarifa nocturna supera los 500 euros no debería cobrar menos que el coste mensual de un solo alquiler.
• Estructura de propiedad y de proveedores que mantenga capacidad económica y decisional en el territorio. No para excluir el capital internacional, sino para evitar que el archipiélago se convierta en mero escenario de un negocio cuyas decisiones se toman fuera.

Estas no son preguntas para criticar el modelo. Son preguntas para mejorarlo antes de que el modelo nos las imponga peor.

El lujo canario crece. La pregunta sigue siendo para quién, y a costa de qué. Y es una pregunta que merece respuesta antes de que la respondan otros por nosotros.

*Juan R. S.-Harguindey es especialista en supervisión owner-side, análisis de activos y dirección financiera desde el lado del propietario. Cuenta con 25 años como CFO y Director General en operaciones hoteleras, catering y servicios en Europa, África y el Caribe.

Te recomendamos