El calendario avanza inexorable y en los despachos se ha iniciado el ritual del presupuesto de pérdidas y ganancias para el próximo curso. Para muchos, este ejercicio anual se ha convertido en una tarea burocrática, un “copia y pega” del año anterior con los clásicos ajustes incrementales. Pero en el contexto actual, ignorar los desafíos que se avecinan sería el equivalente a zarpar sin brújula en aguas agitadas.

La industria hotelera, que ha demostrado una resiliencia asombrosa en los últimos años, se enfrenta ahora a una nueva vuelta de tuerca en un ciclo de incertidumbre que exige una planificación estratégica, no solo financiera. La pregunta no es si necesitamos un presupuesto, sino si seremos capaces de utilizarlo como la herramienta de navegación que realmente debe ser.

Diagnóstico de un año de viejas tensiones agudizadas

El 2026 se presenta en el horizonte con una serie de nubarrones que no podemos obviar, y que deben ser el punto de partida de cualquier ejercicio de planificación. La novedad no es la tormenta, sino la confluencia de vientos ya conocidos que ahora soplan con más fuerza.

• Incertidumbre macroeconómica y geopolítica: La volatilidad global, desde conflictos hasta fluctuaciones en los mercados energéticos, no es un fenómeno reciente, pero la agudización de estos factores ha puesto a prueba la capacidad de adaptación del sector. Un presupuesto que no contemple diversos escenarios de inflación y su impacto en la cadena de suministro es, en esencia, un documento obsoleto. Las proyecciones de demanda, que a menudo se basan en una estabilidad que ya no existe, deben ser tratadas con una cautela extrema. ¿Se mantendrá la capacidad de gasto del viajero medio si el contexto económico global se contrae? ¿Cómo impactará la percepción de seguridad en la elección de destinos?
• Contracción de la demanda y cambio en el perfil del gasto: La sensibilidad al precio y la búsqueda de valor no son una tendencia nueva; son un rasgo del consumidor que se ha acentuado notablemente tras el boom de la “demanda reprimida”. Aunque el turismo ha recuperado con creces las cifras prepandemia, hay señales que invitan a la prudencia. Los clientes, si bien siguen viajando, son más selectivos y racionales con su gasto en destino. Esto tiene un impacto directo en el RevPAR y, especialmente, en el GOP. El presupuesto para 2026 debe ir más allá de los ingresos por habitación e incorporar proyecciones realistas del gasto en F&B, MICE o servicios complementarios. Es el momento de dejar de lado los supuestos optimistas y basar las proyecciones en datos granulares.
• La crisis invisible del absentismo: La dificultad para encontrar y fidelizar talento no es solo un problema estructural del sector, pero el incremento sostenido del absentismo ha llevado la tensión sectorial a un nuevo nivel. Un presupuesto de personal basado únicamente en la dotación de plantilla no contempla este factor. ¿Cuánto nos cuesta realmente cada día de baja imprevista? ¿Cuál es el impacto en la carga de trabajo de los equipos y en la experiencia del cliente? El presupuesto de personal debe integrar medidas para mitigar este riesgo operativo, o, en su defecto, reconocer el impacto en la calidad del servicio. Ignorar esta realidad es autopresupuestar una merma de eficiencia.

Más allá de los números: la estrategia detrás del presupuesto

Un presupuesto eficaz para el 2026 no es solo una tabla de Excel, sino una declaración de intenciones. La clave reside en la calidad de los supuestos que lo fundamentan.

• De la extrapolación a la segmentación: No podemos asumir un crecimiento lineal. Es crucial segmentar la demanda por mercados (nacional vs. internacional), canales (OTA, directo, corporativo) y perfiles de cliente. ¿Qué canales tienen mayor rentabilidad neta? ¿Cuál debe ser nuestro coste de adquisición de clientes? ¿Dónde podemos invertir para atraer al cliente que sí gasta en destino? El presupuesto debe reflejar estas decisiones estratégicas.
• Cuentas de resultados operativas: El presupuesto debe desglosarse a nivel departamental. El director de Operaciones necesita conocer su cuenta de resultados. La responsable de A&B debe entender el impacto de los costes de los alimentos y bebidas. La mejor manera de asegurar la contención del gasto es facilitar a los líderes de equipo información clara y responsabilidades concretas. Se trata de optimizar cada partida.
• Inversión con retorno claro: Si el contexto invita a la contención del gasto, las inversiones deben ser más que nunca estratégicas. ¿Qué proyectos de Capex u Opex tienen un retorno medible? La tecnología que automatice procesos o mitigue el absentismo debe tener prioridad sobre mejoras estéticas sin un impacto claro en la rentabilidad.

Un nuevo enfoque para un nuevo año

El gran riesgo de esta temporada de presupuestos no es que los números no cuadren, sino que se convierta en un ejercicio vacío que no sirva para nada cuando lleguen los meses de incertidumbre. La elaboración del presupuesto para 2026 no es un trámite, sino la primera línea de defensa contra un entorno complejo.

¿Están las proyecciones de tu hotel basadas en la realidad o en una ilusión de estabilidad pasada? La respuesta a esa pregunta marcará la diferencia entre la supervivencia y el crecimiento en el próximo año.

*Javier del Toro es CEO de HACHE Hospitality

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