La semana pasada terminaba el análisis de la compra de Apollo por easyJet planteando una pregunta: ¿qué ocurre cuando el conocimiento acumulado por una compañía deja de ser únicamente una ventaja competitiva y alguien decide ponerle un precio?

La respuesta empieza a aparecer en una operación que, por su tamaño, podría pasar casi inadvertida: Google ofrece 10 millones de dólares por una parte del patrimonio digital de Spirit Airlines. No está comprando la aerolínea, sino los datos que permiten reconstruir parte de lo que esa compañía aprendió durante años de actividad. Si easyJet hablaba del poder estratégico del conocimiento, Spirit Airlines abre una puerta mucho más profunda: la posibilidad de empezar a considerarlo un activo patrimonial.

Hay operaciones empresariales cuyo interés está en su tamaño y otras cuya verdadera importancia reside en lo que anticipan. La oferta de Google pertenece, en mi opinión, a esta segunda categoría. Los 10 millones de dólares son irrelevantes para Google. Lo verdaderamente interesante es qué ha identificado como valioso y qué nos dice esa decisión sobre el valor real de una empresa.

Google no pretende operar la aerolínea ni adquirir sus activos tradicionales. Tampoco está adquiriendo, como podría interpretarse inicialmente, las bases de datos identificativas de sus aproximadamente 97,5 millones de pasajeros ni los cerca de 50 millones de registros de su programa de fidelización, expresamente excluidos de la operación. Lo que la compañía quiere es una parte extraordinariamente amplia de los datos que Spirit ha ido generando y acumulando durante años de actividad. Google no compra Spirit: compra lo que Spirit sabe.

Y aquí comienza, para mí, la verdadera noticia.

Entre los activos descritos en el procedimiento aparecen aproximadamente 100 millones de correos electrónicos, 500 millones de elementos de Microsoft Teams, 30 millones de líneas de código, 7.200 millones de observaciones sobre vuelos y precios de competidores y 7.500 millones de registros transaccionales, además de información vinculada a operaciones, marketing, productividad, estrategia, fraude, recursos humanos o gestión de proyectos.

La lectura superficial sería pensar que Google está comprando una enorme cantidad de datos, pero creo que esa interpretación se queda muy corta. Google está comprando datos, pero lo que realmente puede obtener a través de ellos es conocimiento. Está adquiriendo millones de pequeñas piezas de información que, correctamente relacionadas y contextualizadas, permiten reconstruir cómo ha funcionado una compañía durante años. Está comprando, en definitiva, una parte de la memoria empresarial de Spirit.

De un dato que casi no vale nada a un conocimiento que vale millones

Hay un ejercicio numérico que ayuda a comprender esta aparente paradoja. Solo los aproximadamente 7.200 millones de observaciones sobre vuelos y precios de competidores y los 7.500 millones de registros transaccionales suman unos 14.700 millones de registros. Si dividiéramos los 10 millones de dólares ofrecidos por Google únicamente entre ellos obtendríamos aproximadamente 0,00068 dólares por registro, menos de una décima de centavo. Y el cálculo ni siquiera incluye cientos de millones de comunicaciones, millones de líneas de código y muchos otros activos digitales incluidos en la operación.

Podríamos concluir que un dato individual prácticamente no vale nada. Pero precisamente ahí reside una de las enseñanzas de esta operación. El valor del dato no puede entenderse únicamente desde su individualidad; aparece fundamentalmente en su capacidad para relacionarse con otros datos y generar contexto. Una transacción aislada cuenta muy poco. Millones de transacciones empiezan a describir comportamientos. Si las relacionamos con precios, fechas, demanda, competencia, mercados, operaciones y decisiones empresariales, empezamos a reconstruir conocimiento.

Me gusta pensar en ello como en un cuadro. El valor económico de cada pigmento utilizado por un pintor puede ser insignificante. Incluso podríamos calcular cuánto cuesta cada pincelada. Pero nadie valora una obra sumando el precio de sus pigmentos o de cada pincelada. Su valor aparece cuando miles de elementos individuales correctamente combinados forman una imagen que antes no existía. Con los datos sucede algo parecido. Google no está comprando las pinceladas de Spirit. Está comprando la posibilidad de contemplar el cuadro que todas ellas pueden formar.

El dato es la materia prima; el conocimiento es el patrimonio

Esta es una distinción que llevamos años intentando trasladar al sector turístico. Disponer de muchos datos no significa necesariamente saber mucho. Las empresas pueden almacenar millones de registros y seguir teniendo un conocimiento sorprendentemente limitado sobre sus clientes, sus mercados e incluso sobre sí mismas. La acumulación no crea automáticamente valor. Es la gestión del dato —su identificación, calidad, estructuración, gobierno, relación, enriquecimiento y contextualización— la que permite transformar información dispersa en conocimiento empresarial.

Por eso siempre he considerado insuficiente hablar simplemente del "valor del dato". El dato es la materia prima: el verdadero activo es el conocimiento que una organización construye a partir de ella. Y ese conocimiento, cuando se conserva y desarrolla durante años, se convierte en patrimonio empresarial.

Esta distinción resulta particularmente relevante porque dos empresas con el mismo volumen de datos pueden poseer cantidades radicalmente distintas de conocimiento. Una puede tener su información fragmentada entre departamentos, proveedores y sistemas que no se comunican entre sí. Otra puede haber construido durante años una arquitectura que conecta esos datos y permite entender qué está ocurriendo y por qué. Contablemente, pueden parecer similares. Estratégicamente, no lo son.

El activo que nunca aparece cuando valoramos un hotel

Siempre he defendido que cuando valoramos una empresa, dejamos fuera una parte importante de su verdadero patrimonio. Pensemos en un hotel. Sabemos valorar el inmueble: ubicación, metros cuadrados, habitaciones, categoría, estado, posibilidades de reposicionamiento y valor del suelo. Sabemos valorar también el negocio: ingresos, EBITDA, ADR, RevPAR, ocupación, contratos, distribución, marca, posicionamiento y capacidad futura de generación de caja. Incluso hemos aprendido a reconocer determinados intangibles.

Sin embargo, casi nunca introducimos con la misma profundidad una pregunta fundamental: ¿cuánto vale todo lo que ese hotel ha aprendido durante veinte o treinta años de actividad?

Porque durante todo ese tiempo no solo ha vendido habitaciones: ha generado conocimiento. Ha observado millones de búsquedas, reservas, precios, cancelaciones, estancias, campañas e interacciones. Ha aprendido cómo se comportan diferentes mercados emisores, con qué antelación reservan, qué sensibilidad tienen al precio, qué canales convierten mejor, cuánto cuesta adquirir cada cliente, qué provoca una cancelación, qué incrementa la recurrencia, cómo responde la demanda a determinados acontecimientos y qué decisiones comerciales producen mejores resultados.

Todo eso ha sido generado gracias al mismo activo y al mismo negocio que estamos valorando. Sin embargo, cuando llega una transacción, podemos dedicar semanas a discutir el valor del metro cuadrado y los múltiplos de EBITDA y apenas preguntarnos por el valor del conocimiento acumulado durante décadas.

Creo que ahí existe un balance invisible de las compañías que todavía no sabemos medir adecuadamente.

La operación está sometida al correspondiente proceso judicial y existen cuestiones de privacidad y gobernanza que deben resolverse. Pero la señal empresarial permanece intacta: alguien ha identificado una parte del patrimonio digital de una compañía, la ha separado conceptualmente de sus activos tradicionales y le ha asignado un precio.

La soberanía del dato es también soberanía sobre el conocimiento

Pero existe una segunda cuestión que considero inseparable de la anterior. Si los datos son la materia prima con la que construimos conocimiento empresarial, ¿dónde deben residir esos datos y quién debe controlarlos?

En turismo hemos construido durante años un ecosistema tecnológico en el que una parte considerable de la información generada por nuestros propios negocios termina residiendo en las aplicaciones que utilizamos para gestionarlos. Herramientas como PMS, CRM, motores de reserva, channel managers, plataformas de marketing, sistemas de revenue, herramientas de reputación, OTAs y múltiples proveedores almacenan distintas partes de la actividad del hotel. Cada uno posee una pieza del puzle y, demasiadas veces, el propietario del negocio no posee el puzle completo en un entorno verdaderamente propio, estructurado y gobernado.

Esto debe cambiar. El dato generado por una compañía debería permanecer bajo la soberanía de quien lo genera, naturalmente dentro de los límites regulatorios, contractuales y de privacidad correspondientes. Las aplicaciones deberían utilizar esos datos para prestar sus servicios, pero el conocimiento histórico de la compañía no debería quedar cautivo dentro de las aplicaciones que circunstancialmente utiliza en cada momento.

No es una cuestión menor: cambiar de PMS, CRM o proveedor tecnológico no debería significar perder profundidad histórica, relaciones entre datos o capacidad de aprendizaje. Si aceptamos que el conocimiento constituye patrimonio, permitir que partes de esa memoria permanezcan dispersas o dependan de terceros equivale a fragmentar un activo estratégico de la compañía.

Por eso la soberanía del dato no es para mí una reivindicación tecnológica, sino de propiedad empresarial. Quien posee y gobierna su historia puede construir conocimiento sobre ella. Quien no la posee dependerá progresivamente de terceros para comprender su propio negocio.

Fitbit ya había anticipado parte de esta conversación

Google ya nos había dado alguna pista anteriormente. Cuando en 2019 anunció la adquisición de Fitbit por unos 2.100 millones de dólares, compró una compañía completa: dispositivos, tecnología, software, propiedad intelectual, talento, marca y negocio. No sería correcto atribuir la cantidad total al valor de los datos de Fitbit, aunque la adquisición también incluía años de información longitudinal generada por millones de usuarios.

La relevancia estratégica de aquella información fue suficiente para que la Comisión Europea estableciera compromisos específicos sobre la utilización de determinados datos de salud y bienestar de Fitbit en los sistemas publicitarios de Google. El dato no era toda la operación, pero sí tenía suficiente relevancia estratégica como para justificar límites específicos sobre su utilización.

Fitbit y Spirit son operaciones radicalmente diferentes y no deberíamos compararlas financieramente. Pero existe una evolución conceptual interesante: en Fitbit, los datos formaban parte de la compañía que Google adquiría. En Spirit, una parte del patrimonio digital adquiere protagonismo como activo transaccionable por sí mismo.

Veinte años no se pueden comprar mañana

Hay, además, una característica del conocimiento empresarial que solemos infravalorar: el tiempo necesario para construirlo. Un inversor puede comprar un edificio, adquirir tecnología, contratar profesionales, desarrollar sistemas y destinar millones a marketing. Pero hay algo que no se puede fabricar instantáneamente: veinte años de historia operativa propia.

Una compañía que lleva dos décadas funcionando ha tenido todos esos años para observar cómo responde su mercado, cómo evolucionan sus clientes, qué decisiones funcionan y cuáles fracasan. Cada día de actividad ha ido añadiendo pequeñas pinceladas al cuadro. Si esas pinceladas se han conservado, estructurado y relacionado correctamente, la compañía posee un patrimonio que un competidor recién llegado no puede reproducir de inmediato.

Esto tiene una consecuencia especialmente importante para propietarios, inversores y consejos de administración. Dos hoteles con características físicas similares, el mismo EBITDA y márgenes equivalentes no tienen necesariamente el mismo valor estratégico. Uno puede tener veinte años de información fragmentada entre proveedores, sin identidad común, escasa profundidad histórica y poca capacidad de relacionarla. El otro puede haber construido un patrimonio de datos estructurado, gobernado y conectado que le permita conocer profundamente sus mercados, sus clientes y su propio comportamiento empresarial.

Los estados financieros pueden mostrarnos dos negocios aparentemente equivalentes, pero estratégicamente pueden encontrarse a años de distancia.

Y esto debería formar parte de las conversaciones de un consejo de administración. No basta con preguntar cuántos datos generamos. Hay que preguntar cuánto conocimiento estamos acumulando cada año y si ese conocimiento está incrementando el patrimonio estratégico de la compañía.

Del coste tecnológico al valor patrimonial

Los 10 millones de dólares son una cantidad pequeña para Google y, puestos en contexto con una compañía del tamaño que llegó a tener Spirit, tampoco representan una cifra extraordinaria para el vendedor. Precisamente por eso debemos evitar confundir precio de adquisición con valor potencial del activo.

Google está comprando una enorme cantidad de información histórica que, presumiblemente, tendrá diferentes formatos, niveles de calidad, estructuras, duplicidades y relaciones. Para convertir miles de millones de registros dispersos en un corpus realmente utilizable, será necesario identificar, limpiar, normalizar, relacionar, documentar y contextualizar la información.

Y ese trabajo también tiene un coste.

Esto introduce una reflexión empresarial relevante. Un patrimonio de datos ordenado, estructurado, vinculado, documentado y gobernado debería valer más que el mismo volumen de datos desordenado y fragmentado, igual que ocurre con cualquier otro activo empresarial que requiere inversión para estar preparado para su explotación.

Por tanto, cuando pensamos en esos 10 millones, no deberíamos pensar únicamente en cuánto paga Google. También deberíamos preguntarnos cuánto tendrá que invertir para transformar lo comprado en algo plenamente utilizable. Parte de ese coste podría haber formado parte del valor de Spirit si ese trabajo hubiera estado realizado previamente.

¿Y si el comprador hubiera sido Booking?

El precio de un activo no depende únicamente de lo que contiene, sino también de quién puede utilizarlo y para qué. Google ha considerado que estos activos digitales justifican una oferta de 10 millones de dólares. Pero imaginemos, simplemente como hipótesis, que un actor profundamente integrado en la distribución turística como Booking estuviera interesado en determinados conjuntos de conocimiento histórico de una aerolínea. ¿Tendrían exactamente el mismo valor para Booking que para Google? Probablemente, la pregunta relevante no sería cuántos registros contienen, sino qué conocimiento adicional podría construir al relacionarlos con aquello que ya conoce.

Esta es precisamente la razón por la que el valor del dato resulta tan difícil de calcular y, al mismo tiempo, tan estratégico. El valor no reside solo en el activo: reside también en su capacidad de combinación con otros activos de conocimiento.

Deberíamos empezar a construir el Hotel Data Asset

Si realmente creemos que los datos históricos de una compañía pueden constituir patrimonio, deberíamos empezar a construirlos deliberadamente como tal. Podemos llamarlo Hotel Data Asset, repositorio corporativo de conocimiento o patrimonio digital del hotel. El nombre es secundario. Lo importante es disponer de un entorno controlado por la propia compañía donde converja progresivamente la información relevante generada por su actividad, independientemente de qué aplicaciones la produzcan o la utilicen.

No se trata de sustituir al PMS, al CRM, al motor de reservas o al sistema de revenue. Se trata de evitar que esas aplicaciones sean propietarias de facto de nuestra memoria.

Ese entorno debería permitir preservar la profundidad histórica, establecer identidades, relacionar fuentes, documentar la información, garantizar su calidad y mantener la trazabilidad necesaria para que el conocimiento acumulado permanezca dentro del patrimonio empresarial.

Entonces ocurriría algo interesante. El día que valoremos la compañía, no tendríamos simplemente "muchos datos". Tendríamos un activo identificable, estructurado, gobernado, transferible y potencialmente valorable.

Antes de que una compañía desaparezca, queda otro activo

Cuando una compañía entra en dificultades, comenzamos a identificar qué puede venderse: activos físicos, derechos, contratos, propiedad intelectual, tecnología. Spirit demuestra que puede quedar otro activo: todo el conocimiento que fue dejando registrado mientras estaba viva.

Los 10 millones pueden ser anecdóticos. Lo que no es anecdótico es que alguien haya puesto una cifra a parte de ese patrimonio. Ese primer precio abre una puerta: podemos empezar a preguntarnos cuánto cuesta replicar digitalmente el conocimiento de un negocio. Cuánto tiempo requeriría generar nuevamente esa historia. Cuánto costaría recopilarla. Cuánto habría que invertir para estructurarla. Qué ventaja obtiene quien la posee. Y cuánto estaría dispuesto a pagar un tercero que pudiera combinarla con su propio conocimiento.

Esas preguntas nos acercan por primera vez a una posible metodología para valorar ese balance invisible.

Una nueva pregunta para cualquier propietario

Durante años hemos valorado las compañías preguntándonos qué poseen y cuánto generan. Spirit introduce una tercera dimensión que irá adquiriendo cada vez más importancia: qué saben. Y esa pregunta cambia muchas cosas. Un hotel no debería terminar cada ejercicio únicamente con más ingresos, más EBITDA o un activo inmobiliario revalorizado. Debería terminarlo también con más conocimiento que el año anterior y ese conocimiento debería permanecer bajo su soberanía, acumulándose dentro de una arquitectura que permita conservarlo, relacionarlo y hacerlo crecer independientemente de los proveedores tecnológicos utilizados.

Por eso gestionar correctamente el dato deja de ser únicamente una inversión tecnológica. Es una forma de construir patrimonio.

Google ofrece hoy 10 millones de dólares por una parte del patrimonio digital de Spirit. La cifra probablemente sea lo menos importante de toda esta historia. Lo verdaderamente importante es que ha aparecido un comprador para un activo que durante décadas apenas hemos sabido reconocer como tal.

Y quizá esa operación haya abierto definitivamente una puerta que propietarios, inversores y consejos de administración deberían empezar a mirar con mucha atención: la de poner valor al conocimiento acumulado por una compañía antes de que sea otro quien descubra cuánto vale.

*Jorge Núñez es CEO de AdQuiver.

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