Al igual que en otros sectores empresariales, la industria hotelera exige una visión estratégica clara que permita a las entidades propietarias de activos adaptarse y evolucionar en un entorno cada vez más complejo y cambiante.

La consultoría estratégica hotelera responde precisamente a esta necesidad.

El asesor hotelero debe colaborar estrechamente con los accionistas de la organización para resolver carencias críticas del negocio, identificar oportunidades de crecimiento y diseñar estrategias prácticas y ejecutables que generen valor a largo plazo.

Este enfoque estratégico permite a las entidades propietarias adaptarse a las dinámicas del mercado teniendo en cuenta sus capacidades internas y competencias específicas.

Mediante el análisis de las estructuras propietarias y/o gestoras que componen estos grupos, y la evaluación de sus necesidades, podemos identificar y resolver sus desafíos más críticos, construir ventajas competitivas y propiciar el éxito empresarial de sus iniciativas, y/o su continuidad como negocio a largo plazo.

Estas estructuras suelen responder a alguno de los siguientes cuatro perfiles, todos ellos susceptibles de beneficiarse de una asesoría estratégica especializada:

1) Empresarios individuales o empresas donde se genera por primera vez la iniciativa, o la oportunidad, de adquirir o desarrollar activos hoteleros:

• Son frecuentes los grupos inmobiliarios o empresas constructoras que acaban derivando su actividad hacia una entrada en el vertical inmobiliario hotelero.
• Observamos también casos de empresarios diversificados en múltiples actividades económicas, y donde la ocasión de desarrollar o adquirir un hotel se presenta de manera fortuita.

2) Sociedades explotadoras de hoteles con accionariado familiar. Se trata normalmente de grupos nacionales:

• En ocasiones determinados accionistas detentan directamente cargos directivos en la explotación de los activos y tienen capacidad para impactar la retribución del resto de los accionistas vía dividendo.
• En otros casos confluye más de una generación familiar en el consejo de administración, lo que genera divergencias fundamentales de estrategia sobre la visión del negocio.

3) Vehículos familiares estructurados: family offices, fundaciones o patrimoniales, españolas o extranjeras, que cuentan con un excedente de capital resultante de otras actividades empresariales no hoteleras y que no están familiarizados con este sector:

• Desean ganar exposición al sector hotelero mediante la inversión directa en activos hoteleros.
• Se plantean adquirir participaciones en vehículos de inversión gestionados por terceros (estos "productos financieros" cuentan con una elevada exposición al P&L del negocio hotelero subyacente y otorgan una limitadísima capacidad de decisión a los múltiples partícipes del vehículo).
• Buscan poner en valor activos patrimoniales susceptibles de uso hotelero (que por estatutos, o por plusvalías, no es posible vender).

4) Fondos de inversión españoles o internacionales que gestionan patrimonio de terceros con criterios institucionales y donde sus directivos cuentan con la discrecionalidad para entrar en nuevos verticales, como el hotelero:

• Cuentan con una estructura de inversión muy profesionalizada en otros verticales que les permite intuir que el sector hotelero ofrece un gran atractivo.
• Aunque reconocen el potencial del sector hotelero, carecen de know-how interno para evaluarlo y operar con criterio.

En función de cuál sea el formato de cada una de las estructuras de propiedad que requieran de este apoyo estratégico hotelero, deberemos aplicar un enfoque de trabajo completamente personalizado. Sin embargo, el proceso a seguir se apoya en una metodología de base común:

• Realización de un análisis integral de estas organizaciones dentro del entorno competitivo y de mercado donde se ubican sus activos y/o recursos.
• Evaluación de cuáles son las capacidades internas con las que cuentan estas organizaciones y de su grado de alineamiento con las tendencias del mercado hotelero.
• Diseño o redefinición de los modelos de negocio y estructuras operativas y comerciales existentes para incrementar su eficiencia.
• Ejecución de un plan estratégico de puesta en valor que articule todas las fases anteriores y permita continuar compitiendo con éxito en el sector hotelero.

*Ivar Yuste es socio de la consultora hotelera PHG Hotels & Resorts - Hospitality Consulting, y miembro del consejo de The International Society of Hospitality Consultants

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