Felicitar a Tourinews por sus primeros 10 años de periodismo riguroso es más que un gesto de cortesía; es la excusa perfecta para hacer balance. Si miramos la foto del sector hotelero de 2015 y la comparamos con la de 2025, la transformación es de una profundidad que pocos anticiparon. En esta década, hemos pasado de vender habitaciones a gestionar activos; de la guerra de precios a la batalla por el dato; y de una resaca financiera a una pandemia que reescribió las reglas operativas.

Esta década, que Tourinews ha narrado con precisión, nos ha enseñado que la resiliencia no es solo aguantar, es adaptarse. Y la principal adaptación no ha sido tecnológica, sino mental: hemos dejado atrás (o deberíamos estar dejando atrás) la obsesión por la ocupación para abrazar, por fin, la dictadura de la rentabilidad.

La “ADR-itis” y la Tiranía de la Distribución (2015-2019)

La primera mitad de esta década estuvo marcada por la consolidación de la recuperación. El mantra era “crecimiento”. El KPI rey, indiscutible, era el RevPAR , impulsado principalmente por el ADR. Los directores generales eran aplaudidos por subir tarifas y llenar el hotel.

Sin embargo, esta aparente bonanza escondía una peligrosa complacencia. El poder se había desplazado silenciosamente de las oficinas de tour operación y la recepción del hotel a los algoritmos de las OTA. La dependencia de la distribución digital se disparó, y con ella, los costes de adquisición de cliente. Como industria, nos volvimos adictos a un crecimiento que engordaba la facturación, pero que a menudo erosionaba el margen.

¿De qué servía un ADR de 300 € si el coste de intermediación, comisiones y marketing digital se comía un 25% del ingreso? Fuentes como STR y Phocuswright mostraban una y otra vez esta desconexión: el RevPAR crecía, pero el GOPPAR no siempre lo hacía al mismo ritmo. Estábamos ocupados gestionando el precio, no el beneficio.

Cuando el GOP se convirtió en la única métrica de supervivencia (2020-2022)

Entonces, llegó 2020. La pandemia fue un electroshock operativo. De un día para otro, el ADR dejó de importar. El RevPAR se desplomó a niveles nunca vistos. La única pregunta relevante en cada comité de dirección era: ¿cuál es nuestro break-even?

El COVID-19 expuso la fragilidad de las estructuras de costes fijas y la ineficiencia de muchos procesos que habíamos normalizado. Fue el momento del Lean Management. El foco cambió radicalmente: pasamos de “¿cómo vendemos más?” a “¿cómo operamos con lo mínimo indispensable sin destruir la experiencia?”.

Tuvimos que analizar escandallos de F&B no para fijar precios, sino para decidir qué platos podíamos permitirnos servir. Auditamos procesos de housekeeping no para arañar segundos, sino para rediseñar la operativa con plantillas reducidas. El GOP se convirtió en la métrica de supervivencia. Aquellos hoteles que habían hecho los deberes en eficiencia operativa antes de la crisis, capearon el temporal. Los que vivían de la inercia del ADR, sufrieron ERTEs, sino EREs, cierres y, en muchos casos, necesitaron ser rescatados.

La Gestión de Activos e IA Operativa (2025-2035)

Hoy, mientras cerramos 2025, vivimos, de forma cada vez más certera, los últimos coletazos de la llamada recuperación en “V”, con los ADRs históricamente más altos. Pero la lección no debe olvidarse. El propietario, el fondo de inversión y el asset manager ya no preguntan solo por el RevPAR; exigen saber una serie de indicadores cada vez más sofisticados.

La próxima década será la de la sofisticación operativa. El desafío ya no es llenar, sino rentabilizar cada metro cuadrado del activo. El F&B dejará de ser un commodity para convertirse en una unidad de negocio estratégica. El up selling y cross selling serán tenidos en cuenta como una palanca clave de rentabilidad.

Y aquí entra la IA. La inteligencia artificial no viene a sustituir al director de hotel, viene a sustituir sus hojas de Excel. La IA nos permite automatizar el reporting complejo que impera en cadenas hoteleras y hoteles independientes, optimizar el forecasting de demanda en tiempo real y liberar a los equipos de tareas administrativas.

El director del futuro no será el que mejor “sienta” el mercado; será el que mejor sepa interpretar los datos que la IA le consolidará para tomar decisiones que impacten directamente en la rentabilidad del hotel.

La hospitalidad ha completado su transformación de un negocio inmobiliario a una industria de servicios complejos y, finalmente, a una disciplina de gestión de activos financieros y operativos.

Felicito a Tourinews por esta década narrando dicha transformación. Ahora, el reto para los líderes del sector es guiar a sus equipos en este proceso de transformación.

De cara a la próxima década (2025-2035), con el foco puesto en el beneficio por experiencia y no en el volumen, ¿qué barreras operativas y estratégicas reales debemos superar primero para que esta visión se materialice?

*Javier del Toro es CEO de HACHE Hospitality

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